Экономика и менеджмент в социально-культурной сфере

1. На первом уровне имеющаяся  структура рассматривается как  данная, т.е. известно, что побуждает  человека совершать определенные  действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

• готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;
• старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;
• настойчивость в достижении конечного результата;
• направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

• возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;
• поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
• определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым воз- награждением;
• деятельность по достижению целей;
• получение вознаграждения;
• устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

• неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;
• сложность и противоречивость системы потребностей;
• различие мотивационных структур отдельных моделей;
• неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

• усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);
• усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);
• усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

 

2.3.4 Контроль в СКС

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Основными стадиями процесса контроля являются:

• задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);
• выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);
• сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;
• обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);
• осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Контроль начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.

Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:

• изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);
• изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);
• влияние субъективного фактора: различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Например, цель организации - удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого позитивного отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Виды контроля

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

1. человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;
2. материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;
3. финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой водку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;
4. фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от планово (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

 

 

Механические системы с обратной связью, как правило, замкнуты, работают в автоматическом режиме (например, холодильник). Организационные системы являются открытыми. Здесь отклонения возникают под воздействием внешней среды или управляющей подсистемы. Организационные системы бывают жесткими и адаптивными. Последние способны ослабить неблагоприятные изменения либо использовать благоприятные возможности.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль?

Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа.

1. Этап А - установление стандартов

 

 

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. 3.

Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

 

 

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

4. Этап В - принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

• Понимают ли сотрудники цели организации?
• Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
• Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

 

 

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях они в определённой мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям результативности (т. е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учёт, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т. е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники.

Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

 

Тема 2.4 Цели и задачи управления учреждений культуры независимо от их организационно-правовых форм

 

2.4.1 Организация как система управления

Организация — основной объект, который подвергается воздействию управленческого процесса. Организация — это всегда группа людей, осуществляющих совместную деятельность, которую необходимо организовывать и направлять для достижения общих целей.

Структура организации в значительной мере определяет те методы управления, которые будут наиболее эффективны в применении. Среди них вьщеляют формальные и неформальные методы воздействия на организацию.