Экономическая модель Японии

КАТАЛИЗАТОРЫ ПЕРЕМЕН

Что может стать катализатором реальных перемен? Во-первых, по мере того как постепенно изживает себя старая традиция «перекрестного владения» собственностью других компаний, мешавшая перепродаже акций. Уже заметны признаки изменения ролей, которые играют эти новые акционеры. Возможно, самой важной из них будет обучение и стимулирование японских акционеров принимать более активное участие в управлении. Вероятным результатом станет большее внимание к прибыльности, более высокая готовность отказываться от неприбыльной продукции и бизнеса, повышенное внимание к показателям результативности, более прозрачная финансовая отчетность, а также более оптимальное управление.

Во-вторых, все больше иностранных компаний выходят на японский рынок путем приобретения японских компаний. Низкие цены на акции и потребность в новых источниках финансирования улучшили возможности для контроля корпораций. В 1998 году иностранные компании купили (полностью или частично) или объединились с 85-ю японскими фирмами — рекордный показатель. В июне 1999 года, после ожесточенной двухмесячной битвы с Nippon Telegraph and Telecommunications, британская компания Cable & Wireless приобрела 53% акций японской компании International Digital Communications (IDC). Это было первым в истории Японии успешным враждебным поглощением. В начале 2000 года впервые в истории японская компания попыталась выкупить другую японскую компанию, Shoei.

По мере того как в  разные отрасли будут проникать  акционеры с новыми взглядами на бизнес, компании будут ставить новые цели и применять новые подходы к конкуренции

Например после того как в мае 1999 года Renault приобрела 37% акций Nissan и стала ее самым крупным акционером, она назначила директором по операциям Nissan Карлоса Госна. Nissan, которая семь из предшествующих восьми лет теряла деньги, продала свои доли в компаниях — поставщиках комплектующих и неприбыльных дочерних телекоммуникационных компаниях и занялась оптимизацией своей дилерской сети. Для топ-менеджеров Nissan была весьма необычной просьба Госна самостоятельно ездить на автомобилях конкурентов, чтобы сравнивать их с собственной продукцией.

В-третьих, система кейрецу  также меняется. В октябре 1999 года банк Sumitomo объявил о своем слиянии с банком Sakura по плану консолидации, в котором участвуют также International Bank of Japan, банк Fuji и банк Daiichi Kangyo. Похоже, что система кейрецу, в которой каждый из перечисленных выше банков был в кейрецу главным, ослабевает. То же происходит и с системой перекрестного владения акциями других компаний. Такие акции стали продавать. Надеемся, что это запустит цепную реакцию по созданию новых возможностей, включая новые способы финансирования и более четкие стратегии.

Четвертый катализатор  перемен — организационная реформа, осуществляемая правительством. Согласно Закону о реформе министерств центрального правительства, принятому в июле 1999 года, из 22 министерств и агентств центрального правительства останется 13, а к январю 2001 года число министров в кабинете должно сократиться с 20 до 17. Закон предусматривает создание нового экономического совета, в который войдет премьер-министр, а также внешние эксперты, не работающие в правительстве. Влияние премьер-министра на бюджет, который сейчас в основном разрабатывается Министерством финансов, будет усилено. Министерство финансов будет государственным казначейством, а большинство функций по контролю над финансовыми институтами будут переданы новому агентству.

Данная организационная  реформа еще не гарантирует перемен  в экономической стратегии страны. Тем не менее, процессы реструктуризации правительства должны дать импульс новым идеям. Например, новый совет по экономической политике может определить новые приоритеты и соответствующим образом перераспределить бюджет. Если Министерство образования и Агентство по науке и технологии будут, как и планировалось, объединены, это поможет усилить фундаментальные научные исследования и улучшить техническое образование на всех уровнях.

В-пятых, во многих японских компаниях к руководству приходит новое поколение топ-менеджеров. Это поколение меньше опасается смены давних традиций, чем его предшественники. Нынешние лидеры таких компаний, как Honda (президент Хироюки Ёсино), Toyota (председатель правления Хироси Окуда), Sony (президент Нобуюки Идеи), Orix (президент Ёсихико Мияути) и Softbank (президент Масаё-си Сон), имеют существенный опыт работы за рубежом. Поскольку новые топ-менеджеры лучше знакомы с международным бизнесом и пришли к руководству в нелегкий период финансовых трудностей и непростой конкурентной ситуации, есть большая вероятность, что они будут делать многие вещи иначе. У этих руководителей есть много общего, что отличает их от руководителей прошлого поколения.

В-шестых, предпринимательские  компании нового поколения становится крупнее, и некоторые уже пополняют ряды больших корпораций. Многие из них стремятся к высоким прибылям и обладают ясными конкурентными стратегиями. Они пользуются организационными моделями, которые никак нельзя назвать японскими.

Главным катализатором перемен станет сам японский народ. Взгляды молодых рабочих отличаются от взглядов их отцов. Многие из них начинали свою трудовую карьеру во время длительной рецессии 1990-х годов и уже не ожидают, что система пожизненного найма защитит их. Они согласны связывать свою зарплату с результатами работы, лучше владеют информационными технологиями, более гибко справляются с переменами. Они смогут стимулировать перемены в своих компаниях и в правительстве.

Все больше японцев вкладывает свои деньги в акции. При снижении доходности почтово-сберегательных депозитов и других традиционных способов сбережений японцы стали вкладывать свои деньги во взаимные фонды и акции. Превращение из вкладчиков в инвесторов в любом случае должно поменять точку зрения японцев на работу компаний.

Многие полагают, что  культурные традиции изменить очень сложно и что это помешает перестройке Японии. Они утверждают, что общество с такими сильными групповыми устоями, когда «торчащий гвоздь забивают первым», не сможет найти места в новой экономике. Тем не менее, многие аспекты экономической культуры поддаются изменениям. Множество привычных нам практик было создано законодательным путем. Японцы хорошо информированы о переменах, происходящих на Западе, а глобализация существенно ускоряет процессы гармонизации экономических систем.

Все больше японских подростков подключается к Интернету. Японцы стали инвестировать часть своих сбережений в акции. Растет популярность Интернета и сотовых телефонов. Выпускники университетов устраиваются на работу в иностранные фирмы. Работающие женщины получают больше независимости. Все это может показаться скромными шагами, но это признаки совершенно новой модели конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Япония движется к  переменам постепенно, подстегиваемая в основном страхом и необходимостью. Предпринимаются индивидуальные усилия по имитации международной практики, отдельно разбираются случаи, когда определенные методы не работают. Все делается неравномерно, урывками. Новые инициативы, например реформа налогообложения и страхование депозитов, сначала декларируются, а потом откладываются в долгий ящик. Японии все еще не хватает целостного понимания причин ее текущих проблем и максимально подходящего для нее решения. Тщательный анализ причин успехов и неудач Японии, новая теория ведения конкурентной борьбы и повышения производительности в глобальной экономике. Для того чтобы найти комплексное решение, Японии нужно, как и в прошлом, использовать ряд элементов западного подхода. Япония обязательно создаст что-то уникальное, свое.

В чем будет заключаться  ее уникальность? Вот некоторые потенциальные возможности. Западный индивидуализм может быть как сильной, так и слабой стороной. Японцы обладают экстраординарной способностью ломать границы между дисциплинами, функциями и даже компаниями. Если эта способность к коллективной работе будет усилена специализированным обучением, интернет-технологиями и новым конкурентным мышлением, это приведет к прорывам в производительности и стратегии.

Существование кластеров  во многих отраслях положительно сказалось на положении Японии. Если специализация регионов будет расти, а местным органам власти будет дано больше прав и ответственности, в Японии может начаться новая эра развития кластеров и бизнеса. Эра Интернета должна этому помочь.

Говоря об условиях спроса, можно сказать, что особенности жизни в Японии, ее культура и демографические характеристики по-прежнему дают ей преимущества, которые в будущем могут только укрепиться.

Японцы уже давно  зарекомендовали себя как наиболее требовательные потребители компактной, многофункциональной и бесшумной продукции. Японцы очень внимательны к внешнему виду, дизайну и упаковке товаров. Нельзя забывать и про энергосбережение, где Япония — безусловный лидер. Значимость вышеназванных аспектов, в которых Япония уже преуспела, растет во всем мире.

Япония может стать самым современным рынком для удовлетворения потребностей своего стареющего населения. Реформа правительственного регулирования может повысить влияние хорошо образованных и требовательных потребителей в таких ранее жестко контролировавшихся сферах, как коммуникации, сервис и медицинское обслуживание.

В то время как западные страны пытаются повысить вовлеченность  и лояльность своих сотрудников, японские компании, используя новую систему стимулирования, могут также добиться позитивных результатов благодаря умению своих людей работать в командах.

Западные компании и  западные финансовые рынки ориентируются  на более короткую временную перспективу, чем японские, долгосрочное видение которых представляет собой весьма сильную сторону. Хотя влияние акционеров и акцент на получение прибылей в Японии будут только расти, эти цели не следует считать несовместимыми с практикой длительного владения акциями. Вместо того чтобы просто имитировать практику западного рынка капитала, Япония может предложить долговременным держателям акций налоговые льготы и гарантировать, что при слияниях и в других ситуациях корпоративное законодательство будет отдавать приоритет долгосрочным интересам акционеров.

Наконец, важным преимуществом  может оказаться способность  японских институтов к кооперации — в противовес всеобщей конкуренции, характерной для США. Для Японии пришло время принять новую экономическую стратегию, основанную на более глубоком анализе сильных и слабых сторон прежнего подхода к конкуренции в сочетании с новым и более тонким пониманием роли правительства и бизнеса в глобальной экономике. Однажды, после окончания Второй мировой войны, Японии уже пришлось принципиально менять свою экономическую стратегию. В конце 1940-х и 1950-х годов Япония в основном конкурировала благодаря низким ценам и зарплатам, поставляя на рынок дешевые имитации западных товаров. Понимая ограниченность такого подхода, страна пошла на поразительную трансформацию и перешла к новому способу конкуренции. Восприняв идеи Деминга и Джурана, Япония начала конкурировать не только по цене, но и по качеству. Эти новые подходы, которые впервые внедрила именно Япония, навсегда изменили характер конкуренции во всем мире.

Сегодня Япония должна прекратить конкурировать только по параметру качества продукции и начать конкурировать на основе стратегии и инновации. Японским компаниям нужно разработать особые индивидуальные стратегии, которые позволят им добиться реальных прибылей. Для того чтобы сделать это, постепенного повышения эффективности недостаточно. Подлинные инновации нужны не только в производстве продукции, но и в подходе к конкуренции.

¹ Канбан (kanban) (япон. «бирка») — используется в системе «точно вовремя» для оперативного управления производством. В чистом виде канбан не является отдельным методом менеджмента, а служит лишь инструментом реализации концепции «точно вовремя». Более подробно см.: Д. Вумек, Д. Джонс, Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — Прим. ред.