Эффективность использования персонала организации на примере ЗАО «Эвалар» г.Тверь

Инвестируя в человеческий капитал, организация повышает стоимость человеческих ресурсов и одновременно должна думать, как удержать рабочую силу. Разработаны и применяются специальные программы, направленные на удержание хороших сотрудников. На рынке труда происходит конкуренция за привлечение лучших человеческих ресурсов. В результате конкуренции на рынке труда за лучших работников появился агентский тип взаимоотношений между работником и работодателем. При обсуждении условий найма интересы работника представляет его агент, который от его имени ведет переговоры и который согласовывает не только величину заработной платы, но и совокупный доход, социальный пакет (пенсионные отчисления, медицинскую страховку), затраты на дополнительное образование и повышение квалификации.[10]

В настоящее время руководители российских предприятий часто отказываются от полномасштабного внедрения концепции управления человеческими ресурсами под предлогом низкой эффективности этих мероприятий. Однако следует иметь в виду, что для получения ощутимого эффекта от внедрения концепции управления человеческими ресурсами в организации необходимо обеспечить ряд условий, без соблюдения которых трудно рассчитывать на предполагаемый эффект. Главным из них является доход человека на рабочем месте. От него зависит управляемость рабочей силой, под которой понимается степень восприимчивости и отзывчивости на управленческие решения. При размере оплаты труда работника ниже прожиточного минимума применение к нему технологий управления человеческими ресурсами не имеет смысла.

Важным фактором повышения эффективности управления трудовым вкладом работника в общее дело организации является оценка персонала, выработка научно обоснованных критериев этой оценки. Оценка персонала - это оценка эффективности выполнения персоналом своих профессиональных обязанностей [4].

Зарубежный и отечественный опыт оценки персонала даёт основания считать, что она должна включать следующие этапы: определение цели оценки персонала; определение содержания оценки персонала организации; формулировка задачи оценки персонала; оценка трудового потенциала организации; выбор факторов, влияющих на оценку персонала, установление их значимости; классификация и анализ факторов, влияющих на оценку персонала; выбор метода для каждого вида и типа оценки персонала:

Оценка персонала позволяет оценить первоначальный уровень человеческого капитала отдельных лиц, профессиональных групп, всего персонала организации; определить эффективность его использования; наметить инвестиции в человеческий капитал. Система оценки персонала, разработанная с учётом особенностей организации, современные технологии осуществления оценки - важный фактор эффективного управления ресурсами организации. [31, с.112]

В настоящее время учёными разработаны методические подходы к оценке эффективности инвестиций в подготовку кадров с точки зрения субъектов, которые вкладывают средства в обучение. Количественная оценка экономической эффективности в самом общем виде представляет собой отношение полученного эффекта к обусловившим его затратам.[13]

Для измерения производительности труда, эффективности использования трудовых ресурсов в промышленности используются два основных показа­теля: выработка и трудоемкость.

Выработка измеряется количеством продукции, приходящейся на одного работающего или рабочего в единицу рабочего времени. В зависимости от принятых единиц рабочего времени различают часовую, дневную, месячную, квартальную и годовую выработку — производительность труда. При изготовлении на предприятии разнородной продукции при расчете показателя выработки используют стоимостной способ измерения объема производства продукции, т. е. в денежном выражении. Выработку (В) можно рассчитывать по товарной, реализованной или валовой продукции по формуле:

В=ТП/Чср,                              (2)

где ТП — объем производства продукции в стоимостном выражении (товарная продукция), руб.;

Чср — среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. [33, с.14]

Трудоемкость - это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в нее трудовых затрат различают технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания производства, трудоемкость управления производством, полную трудоемкость.

Полная трудоемкость единицы продукции (Тп) измеряется в человеко-часах и определяется по формуле:

Тп=Т/Nв [34, с.14]                       (3)

где Т — затраты труда промышленно-производственного персонала на изготовление продукции за период, чел. -ч;

Nв - выпуск продукции за период в натуральном выражении, шт.[34]

Показатели рентабельности.

Абсолютная величина прибыли предприятия при всей важности этого показателя не дает полного и качественного представления об эффективной (производственной, экономической и финансовой) деятельности предприятия, не может быть применена для сравнения производственной деятельности различных предприятий. Равная прибыль еще не свидетельствует об одинаково успешной работе, поскольку для ее получения могут быть использованы различные количественные величины ресурсов. Сравнение эффективности хозяйственной деятельности предприятий разных масштабов, производственного назначения и форм собственности производится обычно не в абсолютных, а в относительных показателях. Поэтому для оценки эффективности работы предприятия применяются относительные показатели, один из которых называется рентабельностью. Для оценки конечных результатов деятельности предприятий широко используются различные показатели рентабельности.

Интересен пример Елены Учиткиной, которая предложила два варианта расчета стоимости человеческих ресурсов [33, с.141]:

Вариант 1. Стоимость человеческих ресурсов как статья расходов: S = (ФОТ + И + ОАЗ/Ч)*t 

S — оценочная стоимость работника; 

ФОТ — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику; 

И — инвестиции; 

ОАЗ — общие административные затраты; 

Ч — среднесписочная численность работников в компании;  
t — период.

Вариант 2. Стоимость человеческих ресурсов как актива компании:

S = (ФОТ*Гчк + И)* t 

S — оценочная стоимость работника; 

ФОТ — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику; 

Гчк — гудвилл человеческого капитала работника, который рассчитывается:

Гчк = Индекс прибыли человеческого капитала + Индекс стоимости человеческого капитала + Коэффициент профессиональной перспективности.

— Индекс прибыли человеческого капитала = Прибыль/ FTE

— Индекс стоимости человеческого капитала = Общие расходы на персонал/ FTE; FTE — оценочная стоимость текущего акционерного капитала компании за вычетом налогов и пр. выплат; И — инвестиции; t — период).

Однако определение стоимости человеческих ресурсов — это еще не все. Необходимо определить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит компании. При выявлении нормы стоимости ЧР следует учитывать стоимость работника и оценку результатов его деятельности за прошлые периоды. На основе этих данных можно вычислить показатель эффективности конкретного работника за прошлые периоды и за текущий период. Затем сравнить показатели эффективности и стоимости работника за прошлые и текущий периоды и выявить целевой показатель стоимости, после чего при необходимости принять процедуры, ограничивающие превышение этого показателя. Пример: после повышения стоимости сотрудника (к примеру, путем увеличения оклада) соответственно повысилась эффективность его работы, однако после повторного повышения стоимости эффективность осталась на прежнем уровне. Следовательно, дальнейшее повышение стоимости данного сотрудника нецелесообразно без повышения его производительности.

Приведём ещё один пример:

«Лето 2010 года в Москве было очень жарким и очень дымным. При этом, не смотря на многочисленные просьбы сотрудников, руководство компании не посчитало нужным устанавливать новые кондиционеры в офисе. В офисе продаж работало 10 человек со средним оборотом 33 000 $ в месяц на человека. Средний доход сотрудника составляет около 1600 $, из которых 1000 $ — это оклад, остальное — мотивация. Результат: в среднем производительность сотрудников за три летних месяца упала на 80%. А местами равнялась нулю». Вот как этот пример можно представить и сравнить графически возможные затраты на кондиционеры и потери компании ввиду эффективности работы сотрудников:

Статья расходов/доходов	План, Q	Факт, Q
Установка кондиционеров	— 4 000 $	0 $
Обороты менеджеров, Q	1 000 000 $	200 000 $
Прибыль, Q	200 000 $	40 000 $
ФОТ менеджеров	— 50 000 $	— 30 000 $
Итого	146 000 $	10 000 $

Таким образом, вместо 146000 $ компания получила прибыть всего 10000 $.

 

Вывод по таблице расчета экономической эффективности        инвестирования в персонал:

     Итого, ROI = (((40 Х $ 711 000) — $ 6 000 000)/$ 6 000 000)Х 100% = 374%

Обучение персонала так же может и должно быть эффективным, и для того, чтобы просчитать эту эффективность необходимо рассчитать:

— изменение производительности труда;

— уменьшение себестоимости услуги;

— повышение качества оказания услуги;

— изменение коммерческих показателей (оборачиваемость, маржинальность, рентабельность, % конвертации);

— количество инновационных проектов.

Просчитать эффективность обучения и отдачу от проведенного обучения можно по следующей формуле: ROI = (ДОХОД ОТ ОБУЧЕНИЯ — ЗАТРАТЫ)/ЗАТРАТЫ * 100%.

        

 

Таблица Пример расчета экономической эффективности        инвестирования в персонал — (ROI)

Показатели	Формула расчета и источник данных	Компания X
Средняя з/плата одноготоп-менеджера	ФОТ топ-менеджеров/количествотоп-менеджеров (финансовая отчетность Компании X)	$ 500 000
Возврат на инвестиции в человеческий капитал (Human capital Return on Investment)	HCROI = Доход — (затраты — зарплаты и премии) / Зарплаты и премии (финансовая отчетность Компании X)	2,34
Средняя доходность деятельности одного топ-менеджера	Средняя з/плата одного топ-менеджераХ 2,34	$ 1 172000
Доходность топ-менеджера, привлеченного извне в течение первого года работы	Средняя доходность деятельности одноготоп-менеджера Х 0,5 (Исследование DDI, 2002)	$ 586 000
Затраты на подбортоп-менеджера извне	Общие затраты на подбор топ-менеджеров/количество заполненных вакансий	$ 125 000
Экономия средств от подготовки одного топ-менеджера внутри Компании	Средняя доходность топ-менеджера — Доходность топ-менеджера, привлеченного извне + Затраты на подбор	$ 711 000
Количество топ-менеджеров, которые будут подготовлены в рамках проекта	План проекта	40
Общий доход по проекту	Экономия от подготовки одноготоп-менеджера Х количество подготовленныхтоп-менеджеров	$28 440 000
Затраты на проект по подготовке резерва (за 5 лет)	Бюджет проекта	$ 6 000 000

 

 

3. Предложения  по совершенствованию процесса  эффективности использования персонала  организации на примере  ЗАО "Эвалар"

3.1. Предложения  по совершенствованию кадрового  состава

      Необходимо развитие системы рекрутинга наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных  заведений будет, как и прежде, сочетаться с практикой заключения срочных  трудовых  договоров  с  наиболее  подготовленными  специалистами профильных предприятий (организаций, учреждений), обладающими необходимым опытом  практической  работы.  Начиная  со  следующего  года  к участию в открытых  конкурсах  на  замещение  вакантных  руководящих  должностей  и отдельных категорий специалистов будут допускаться зарекомендовавшие себя с   наилучшей   стороны   молодые   работники   предприятия,   обладающие соответствующими личностными качествами.                                

  Слабым   местом   в   организации   рекрутинга  по-прежнему  должен оставаться оперативный  поиск,  отбор и наём работников высокой квалификации по ряду дефицитных  профессий и специальностей, отсутствие необходимого кадрового резерва для пополнения вакансий в звене топ-руководителей.              

  Адаптация  вновь  нанятых  и перемещенных на  новые должности (рабочие места)  работников  предприятия  будет  нацелена  на их наиболее скорое  и полное профессиональное становление, вхождение в коллектив в качестве  его равноправных  членов.  Новым  направлением в этой работе  станет проведение для   указанных   категорий   работников   ознакомительных  краткосрочных стажировок,  предшествующих  найму  (перемещению),  а также  их ускоренное обучение  на  специализированных  курсах  во  вновь  организуемом  Центре социально-профессиональной  адаптации предприятия.                       

В  то  же  время подсистема адаптации пока не в полной мере позволяет

обеспечить  требуемый  баланс эффективности социальных и профессиональных адаптационных мероприятий.        

   Мотивация  персонала  предприятия  в  настоящее время  основывается на гибком   сочетании   материального   и   нематериального  стимулирования.

Последние, в свою очередь, предусматривают избирательное и осмотрительное применение  методов  убеждения  и  принуждения,  поощрения  и  наказания.

Имеющиеся в распоряжении предприятия меры материального и нематериального стимулирования  в  основном  отвечают  целям  и  задачам  его развития. В дополнение  к  имеющемуся в его распоряжении арсеналу мер нематериального стимулирования    предприятие    намерено    рассматривать   в   качестве  дополнительного    мотивационного    фактора    постепенное    увеличение самостоятельности  и  ответственности  работников  (прежде всего из числа руководителей первичного и среднего звена, а также ведущих специалистов), расширение их должностной компетенции.