История Сбербанка

 Таб. 1. – Структура активов банка.

 

 

 

 

 

  

Пассивы банка	На 01.10.2013г.	На 01.10.2018г.	Сравнение результатов
Обязательства	5 866 498 288	7 077 980 109	1 211 481 821	17,1%
Корр. счета ЛОРО	35 328 328	32 916 271	- 2 412 057	- 7,3%
резидентов	27 132 235	20 824 932	6 307 303	30,3%
нерезидентов	8 196 093	12 091 339	3 895 246	32,2%
Привлеченные МБК	659 681 193	483 059 231	- 176 621 962	- 36,6%
от Банка России	500 000 000	300 106 022	-199 893 978	- 66,6%
до 30 дней	-	106 022	106 022	100,0%
свыше 180 дней	500 000 000	300 000 000	- 200 000 000	- 66,7%
от резидентов	19 296 167	40 990 707	21 694 540	52,9%
до 30 дней	18 816 167	38 580 557	19 764 390	51,2%
до 180 дней	480 000	890 000	410 000	46,1%
свыше 180 дней	-	1 520 150	1 520 150	100,0%
от нерезидентов	140 385 026	141 962 502	1 577 476	1,1%
до 30 дней	1 815 000	783 023	-1 031 977	-131,8%
до 180 дней	100 000	-	100 000	-
свыше 180 дней	138 470 026	141 179 479	2 709 453	1,9%
Счета клиентов	1 226 281 670	1 605 371 756	379 090 086	23,6%
государственных компаний	83 784 493	92 494 650	8 710 157	9,4%
резидентов	1 137 853 181	1 368 694 817	230 841 636	16,9%
нерезидентов	4 643 996	144 182 289	139 538 293	96,8%
Депозиты юридических лиц	574 499 882	648 808 380	74 308 498	11,5%
резидентов	515 895 654	516 312 162	416 508	0,1%
до 30 дней	35 524 606	75 925 060	40 400 454	53,2%
до 180 дней	153 032 170	114 763 455	-38 268 715	- 33,3%
свыше 180 дней	327 338 878	325 623 647	- 1 715 231	- 0,5%
нерезидентов	58 604 228	132 496 218	73 891 990	55,8%
до 30 дней	-	604 532	604 532	100,0%
до 180 дней	1 211 299	728 246	483 053	66,3%
свыше 180 дней	57 392 929	131 163 440	73 770 511	56,2%
Депозиты физических лиц	3 012 245 973	3 747 870 382	735 624 409	19,6%
резидентов	3 001 538 111	3 735 346 397	733 808 286	19,6%
до 30 дней	33 439 848	45 446 918	12 007 070	26,4%
до 180 дней	84 659 860	147 296 770	62 636 910	42,5%
свыше 180 дней	2 883 438 403	3 542 602 709	659 164 306	18,6%
нерезидентов	10 707 862	12 523 985	1 816 123	14,5%
до 30 дней	195 698	228 167	32 469	14,2%
до 180 дней	355 336	609 140	253 804	41,7%
свыше 180 дней	10 156 828	11 686 678	1 529 850	13,1%
Выпущенные ценные бумаги	91 155 264	115 968 409	24 813 145	21,4%
Собственные векселя	91 155 264	115 968 409	24 813 145	21,4%
до 30 дней	19 484 563	15 568 034	- 3 916 529	- 25,2%
до 180 дней	17 002 029	18 664 241	1 662 212	8,9%
свыше 180 дней	54 668 672	81 736 134	27 067 462	33,1%
Сертификаты	16 759 208	14 900 861	-1 858 347	-12,5%
до 30 дней	1 978 792	2 035 876	57 084	2,8%
до 180 дней	5 583 135	3 984 269	-1 598 866	-40,1%
свыше 180 дней	9 197 281	8 880 716	-316 565	-3,6%
Прочие обязательства	150 146 632	142 199 493	-7 947 139	-5,6%
Проценты к уплате	64 609 940	63 198 668	-1 411 272	-2,2%
Аккредитивы	85 536 692	79 000 825	-6 535 867	-8,3%
Созданные резервы	288 214 410	331 115 927	42 901 517	13,0%
кредиты	285 527 343	319 754 919	34 227 576	10,7%
МБК	1 011 386	1 252 816	241 430	19,3%
ценные бумаги	1 675 681	1 802 419	126 738	7,0%

Таб. 2. – Структура  пассивов банка.

 

Стратегия развития ОАО «Сбербанка» на период до 2018 года представлена следующим образом.

На сегодняшний  день Сбербанк является абсолютным лидером  российской банковской системы. По своим  рыночным позициям, по объему активов  и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Сбербанк в несколько раз превосходит  своих ближайших конкурентов. Масштаб  и устойчивость Банка особенно явственно  проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние  годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное  формирование четырех основных групп  конкурентных преимуществ Банка, а  именно:

- значительная  клиентская база во всех сегментах  (корпоративные и розничные, крупные  и мелкие клиенты) и во всех  регионах страны;

- масштаб  операций как с точки зрения  финансовых показателей (доступные  размер операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность  инвестиций), так и с точки зрения  количества и качества физической  инфраструктуры (в частности, уникальная  сбытовая сеть для розничных  и корпоративных клиентов);

- бренд и  репутация Банка, в первую очередь  связанные с огромным ресурсом  доверия Банку со стороны всех  категорий клиентов;

- коллектив  Банка и значительный накопленный  опыт.

Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и  системы, которые в целом справляются  с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время  работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных  недостатков, без преодоления которых  нельзя говорить о реализации его  потенциала развития. К ним относятся:

- низкая  эффективность использования двух  важнейших конкурентных преимуществ  Банка: сбытовой сети и клиентской  базы, что связано с недостаточной  организацией клиентской работы  и неразвитыми навыками и системами  продаж и обслуживания. Проявлениями  этого являются низкий уровень  перекрестных продаж, низкий уровень  доходов от многих продуктов,  недостаточный охват потенциальной  клиентской базы;

- низкое  качество обслуживания с точки  зрения скорости принятия решений,  сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия  между Банком и клиентом, а  также удобства и функциональности  филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по  уровню обслуживания от основных  конкурентов;

- исключительно  низкий уровень производительности  труда. По этому показателю  Банк сильно проигрывает не  только банкам развитых стран  (ряд которых уже пришли на  российский рынок), но и банкам  развивающихся рынков. Основные  причины этого: излишняя громоздкость  и сложность бизнес-процессов,  низкий уровень специализации  и разделения труда; отсутствие  унификации бизнес-процессов в  масштабе Банка, что делает  невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

- низкий  уровень автоматизации и большое  количество ручного труда;

- децентрализация  операций и функций поддержки.

Выполнение  миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой  технологической базы, изменения  менталитета сотрудников и внедрения  новых управленческих и мотивационных  механизмов. Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет  сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах»)

преобразований, которые предполагают значимые изменения  во всех

областях  его деятельности:

1) Принципиально  важным направлением развития  Банка станут максимальная ориентация  на клиента и в этом смысле  превращение Сбербанка в «сервисную»  компанию. Это значит, что Банк  будет стремиться удовлетворить  максимальный объем потребностей  в финансовых услугах каждого  своего клиента и тем самым  максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений. Это означает, что качество  и глубина взаимоотношений с  клиентом, а также навыки и  возможности Банка в области  продаж и обслуживания, которые  обеспечат поддержание и развитие  этих отношений, станут важной  основой конкурентного преимущества  Банка. С практической точки  зрения, для того чтобы ориентация  на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит  очень многие элементы своей  работы, начиная от логики продуктового  предложения и создания внутри  банка выделенной вертикали продажи  обслуживания в рознице и заканчивая  новой моделью клиентской работы  в корпоративном блоке.

2) Реализация  выбранного сценария «модернизации»  предполагает комплексную перестройку  процессов и систем и их  перевод на новую «промышленную»  основу. Подобная «индустриализация»  систем и процессов в Банке  повысит уровень управляемости  и масштабируемости, снизит затраты,  улучшит качество обслуживания  клиентов и позволит Банку  более эффективно управлять кредитными  и другими видами рисков. Построение  промышленных систем и процессов  во многих случаях подразумевает  консолидацию или централизацию  функций как инструмента повышения  управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных  процессов, большую формализацию  методик работы (например, оценку  рисков) и построение современных  систем электронного документооборота, способных работать в масштабах  всего Банка. Это также потребует  существенного развития информационных  систем.  В результате используемые  системы не только смогут «справляться»  с масштабом операций Банка,  но и позволят Банку сделать  масштаб своих операций важнейшим  источником формирования конкурентных  преимуществ. Однако эти изменения  также весьма значимо затронут  и бизнес подразделения банка,  в частности в контексте построения  систем управления взаимоотношениями  с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3) «Индустриализация»  позволит повысить эффективность,  управляемость и качество, принципиально  и «разово» меняя логику работы  систем и процессов «сверху  вниз». Руководство Банка глубоко  убеждено, что этого недостаточно  для выполнения стратегических  целей и миссии Банка. Важнейшим  элементом стратегии развития  Банка является внедрение идеологии  постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях  и во всех частях организации.  Задача, которую ставит перед  собой Банк, — сделать эффективность  и качество делом каждого сотрудника  в каждом подразделении, вовлечь  как рядовых сотрудников, так  и руководителей Банка в каждодневный  процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать  себя активными участниками процесса  развития Банка, а не просто  пассивными исполнителями. Для  достижения этого третьим направлением  изменений станет формализация  Производственной Системы Сбербанка  (ПСС) как новой идеологии управления  Банком. Разрабатываемый на базе  технологий Lean2, этот подход предполагает  интегрированную работу по оптимизации  и рационализации деятельности  по всем направлениям «снизу  вверх», создание в Банке систематической  способности к обновлению и  самосовершенствованию, а также  изменение менталитета и ценностных  установок сотрудников. Первым  направлением работы Банка, которое  будет затронуто этим процессом,  станет организация работы розничных  отделений и внутренних структурных  подразделений (ВСП), однако поэтапно  ПСС получит повсеместное распространение.  В Приложении 1 более подробно  представлены основные преобразования  в работе Банка в рамках  стратегии развития до 2014 года  по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации»  систем и процессов и изменение  идеологии управления на базе  ПСС.

4) Осознавая  важность и приоритет российского  рынка банковских услуг для  развития бизнеса, Банк ставит  перед собой задачу стать значимым  участником мировой финансовой  системы, поэтому выделяет развитие  операций на международных рынках  как одно из приоритетных направлений.  При этом Банк понимает, что  развитие его международного  присутствия и повышение его  значимости (не только с точки  зрения размера, но и степени  участия в мировом финансовом  секторе) будет достаточно медленным  и постепенным процессом. Это  еще больше подчеркивает необходимость  того, чтобы первые шаги на  пути превращения Сбербанка из  крупного национального в международный  банк делались уже сейчас.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. 3.Организация маркетинговой деятельности ОАО «Сбербанк России».

Дочерние  банки крупнейшего банка РФ представлены в Казахстане, на Украине и в  Белоруссии. Также работают представительство  Сбербанка в Китае и филиал в Индии. После приобретения Volksbank International в 2012 году география представительств Сбербанка расширилась до девяти стран Центральной и Восточной Европы. В июне 2012 года Сбербанк объявил о приобретении 99,85% акций турецкого DenizBank. В этом же году Сбербанк закрыл сделку по объединению с инвестиционной компанией «Тройка Диалог».

Несмотря  на далеко не выдающееся качество обслуживания в большинстве отделений (за исключением  услуг для VIP-клиентов), банк лидирует не только по размеру активов, но и  по количеству расчетных счетов юридических  лиц (свыше 1,5 млн). На рынке частных  вкладов Сбербанк России является монополистом — контролирует 46,6% рынка (основная масса депозитов «физиков» приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что  на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой  степени способствует система страхования  вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии — 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов превышает 19 тыс.

Исторически сложившаяся развитая территориальная  сеть (более 19 тыс. подразделений, в  том числе 17 региональных банков) способствует успехам банка на рынке розничного кредитования. Объем кредитов, выданных физическим лицам, составляет более 2 трлн рублей (32% рынка, втрое больше доли следующего за Сбербанком ВТБ 24). В 2010 году Сбербанк отменил все комиссии по выдаче ипотеки, потребительских и  автокредитов, а также объявил  о запуске программы кредитования частных лиц по индивидуальным ставкам. В 2011-м банк объявил о планах выйти  на рынок экспресс-кредитования совместно  с BNP Paribas. В 2012 году Сбербанк обогнал прежнего лидера в сегменте кредитных карт — банк «Русский Стандарт» по объему выданных займов (свыше 60 млрд рублей).

Сбербанк  является крупнейшим игроком на рынке  государственных ценных бумаг и  на внутреннем рынке межбанковских  кредитов. На рынке МБК, как правило, является нетто-заемщиком. В структуре  нетто-активов 71% приходится на кредитный  портфель. Около 15% нетто-активов размещено  в долговые обязательства, в частности, более половины этого портфеля вложено  в государственные и муниципальные  облигации. Лидирующие позиции в  ресурсной базе банка традиционно  занимают средства на счетах и вклады частных лиц — 47% пассивов; 18% примерно в равных пропорциях составляют остатки  на расчетных и депозитных счетах корпоративных клиентов. По итогам 2011 года банк получил рекордную чистую прибыль в размере 321,9 млрд рублей (в 2010-м аналогичный показатель составил 183,6 млрд).