Расходы предприятия

Минимальный объем выручки, необходимый для покрытия всех расходов, называется точкой безубыточности или  критическим объемом продаж. В  свою очередь, насколько может уменьшиться  выручка, что бы предприятие сработало без убытков показывает запас коммерческой прочности.

В структуре расходов, как  показали предыдущие расчеты, преобладают  переменные (материальные расходы), вследствие чего операционный рычаг не слишком  велик.

Поскольку на основании имеющихся  в распоряжении данных нельзя обособленно  выделить постоянные и переменные расходы, алгоритм расчета показателей операционного  рычага выбран следующий. К переменным расходам были отнесены материальные расходы, а также часть расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды (50%). К постоянным расходам были отнесены амортизация, прочие расходы, а также оставшаяся часть  расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица . Расчет показателей операционного рычага  для предприятия ОАО ВБД Напитки за период 2006-2008гг (тыс. руб.)

 

п/п	Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	Темп прироста показателей, %
					2007/2006г	2008/ 2007г
1.	Выручка, тыс. руб.	6239 141	8 804 444	12 043 720	41,12	36,79
2.	Расходы по обычным видам  деятельности, тыс. руб.	5 811 983	7 617 248	10 880 519	31,06	42,84
3.	Переменные затраты (материальные затраты и 50% затрат на оплату труда  и отчислений на социальные нужды), тыс. руб.	4 839 869	5 357 868	6 048 760	10,70	12,89
4.	Постоянные затраты (суммарные  затраты минус переменные затраты), тыс. руб.	972 114	2 259 380	4 831 759	132,42	113,85
5.	Прибыль от продаж	427158	1 187 196	1 136 201	177,93	4,30
6.	Уровень операционного рычага	3,28	2,90	5,28	11,38	81,75
7.	Критический объем продаж, тыс. руб.	4 334 508	5 771 695	9 706 879	33,16	68,18
8.	Запас коммерческой надежности, %	30,53	34,45	19,40	12,84	43,67

Уровень операционного рычага = (Выручка – Переменные затраты) / Прибыль от продаж

Критический объем продаж = Постоянные затраты / (1-Переменные затраты/Выручка)

Запас коммерческой надежности = (Выручка – Критический объем  продаж) / Выручка *100%

Подготовленные таким  образом данные, определили результат  расчетов – уровень операционного  рычага в 2008 году равен 5,28, критический  объем продаж составил 9 706 879 тыс. руб., что обеспечило запас коммерческой надежности, равный 19,40%.

Уровень операционного рычага в 2008 году по сравнению с предшествующими несколько увеличился, поэтому снизился запас коммерческой (операционной) надежности с 30-35% до 19,40%, а, следовательно, рискованность организации повысилась.

Такое изменение уровня операционного  рычага вызвано тем, что расходы  выросли в большей степени, чем  выручка. В целом уровень операционного  риска можно считать средним, а запас коммерческой надежности достаточным.

Для более полной оценки влияния операционного рычага на деятельность организации был рассчитан  фактический уровень операционного рычага, таблица .

 

Таблица . Показатели фактического уровня операционного рычага на предприятии ОАО ВБД Напитки за период 2006-2008 гг. (тыс. руб.)

 

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Темпы прироста, %
				2007/2006	2008/2007
Выручка, тыс. руб.	6 239141	8804444	12 043 720	41,12	36,79
Прибыль от продаж, тыс. руб.	427 158	1 187 196	1 136 201	177,93	4,30
Маржа, %	6,85	13,48	9,43	96,95	30,04
Фактический уровень операционного  рычага		4,33	0,12

Фактический уровень операционного  рычага рассчитывается как отношение  темпа прироста прибыли от продаж к темпу прироста выручки.

 

Таким образом, произведенные  расчеты показывают, что в 2008 году при увеличении выручки на 36,79%, прибыль  от продаж снизилась на 4,3%, то есть уровень  операционного рычага отрицателен  и вместо значения 5,28 имеет значение -0,12. Такое значение фактического показателя объясняется снижением операционной маржи на 30,04%, вследствие роста всех показателей расходов по обычным  видам деятельности предприятия, что  и привело к снижению прибыли  от продаж, несмотря на рост доходов.

Мероприятия по снижению расходов ОАО ВБД Напитки и выявление  резервов увеличения прибыли

Проведенный всесторонний анализ расходов на предприятии ОАО ВБД  Напитки позволяет заключить, что  в целом на предприятии сложилась  неэффективная система управления расходами.

Причинами этого послужил рост материальных затрат, неблагоприятное  соотношение цен на сырье и  материалы и цен на готовую  продукцию, рост расходов по обслуживанию производства, а также неэффективная  система мотивации труда. В целом  расходы на предприятии не достаточно контролируются менеджментом, в абсолютном и относительном выражении растут, что, очевидно, приводит к снижению эффективности организации и  негативно влияет на стоимость бизнеса.

Базовые параметры политики управления расходами предприятия  представляются следующие:

1.  Усиление контроля над прочими расходами, в частности по валютным операциям и операциям с ценными бумагами, неэффективное проведение которых приносило предприятию значительные убытки, а также пересмотр порядка работы с покупателями и заказчиками в том случае, если имеет место просрочка платежа, совершенствование механизма начисления пеней и штрафных санкций, т.к. на предприятии существенна доля создаваемых резервов по сомнительной (просроченной по факту) дебиторской задолженности.

2.  Усиление контроля над материальными расходами и расходами на оплату труда в сфере производства и продаж.

3.  Повышение эффективности использования материальных ресурсов; поиск поставщиков с более выгодными условиями поставки сырья и материалов.

4.  Усиление контроля за соотношением темпов роста производительности труда и заработной платы; не допущение ускоренного роста средней заработной платы относительно роста производительности труда.

5.  Снижение уровня коммерческих и управленческих расходов на предприятии.

6.  Увеличение уровня операционного рычага.

Далее предлагаются к рассмотрению некоторые мероприятия по оптимизации  расходов и выявлению резервов увеличения прибыли на предприятии ОАО ВБД  Напитки.

В связи с расширением  маркетинговой деятельности предприятия  руководству было бы разумно предложить проект по созданию собственной маркетинговой  службы в противоположность аутсорсингу, т.е. переход от закупок ряда маркетинговых  услуг на стороне к их производству собственными силами, поскольку в  связи с закупкой проводимых исследований рынков сбыта на стороне расходы  по ее обслуживанию, растут значительными  темпами, учитывая их трудоемкость и  высокую стоимость.

Проект: «Создание собственной  маркетинговой службы на предприятии  и оптимизация расходов по продвижению  продукции на рынке»

Как показал анализ финансово-хозяйственной  деятельности ОАО ВБД Напитки, в 2008 году около 25% от величины коммерческих расходов приходится на финансирование маркетинговых исследований и мероприятий  по продвижению продукции на рынке. Этот факт свидетельствует об активном участии данного предприятия  в конкурентной борьбе, что повышает его шансы на увеличение объемов  продаж и получение за счет этого  дополнительной прибыли. Однако, как  было выделено, рост этих расходов идет темпами значительно выше, чем  прирост выручки. И нет сомнения в том, что расходы на финансирование маркетинговой деятельности со временем будут только расти, поскольку результаты проводимых исследований остаются актуальными  в течении непродолжительного периода времени, после чего информацию о ситуации на рынке необходимо обновлять, проводя новые исследования.

Какие преимущества дает создание собственной маркетинговой службы: в первую очередь это возможность  полного контроля со стороны руководителя, который имеет возможность спланировать деятельность определенного отдела, и это будет полностью соответствовать  его представлению о том, как  должна строиться и вестись работа, отчетность также будет максимально  удобной и подробной. Кадры будут  подбираться собственной службой, будут соответствовать требованиям  руководителя и следовать корпоративной  культуре организации. Не менее важно  и то, что вся приобретаемая  в процессе маркетинговой активности информация останется внутри компании в полном объеме, сохраняя свою конфиденциальность.

Недостатком же будет являться то, что руководству придется уделять  часть своего времени на координацию  работы отдела маркетинга, затрачивать  усилия на разработку и реализацию маркетинговой программы.

Для осуществления данного  проекта необходимо произвести расходы, прежде всего связанные с существенными  инвестициями. Действительно, создание собственной маркетинговой структуры  требует значительных инвестиций: необходимо набрать штат квалифицированных  специалистов, обеспечить их рабочими местами, офисной техникой, зарплатой, плюс расходы на обучение новых сотрудников. [16, c. 35]

Приступая к реализации проекта, прежде всего необходимо определить издержки по реализации маркетинговой программы внутренними ресурсами, назначить ответственных за сроки и качество реализации проекта.

Положение о создании Отдела Маркетинга на предприятии ОАО ВБД  Напитки.

 

 

 

Цели и функции Отдела Маркетинга

Совместно с другими подразделениями  предприятия и руководством предприятия  Отдел Маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия

Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация  деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной  политики предприятий.

В функции Отдела маркетинга входит анализ внутренней и внешней среды предприятий, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

Определение структуры и  состава работников Отдела Маркетинга.

Численность отдела маркетинга - 7 сотрудников.

Внутри отдела маркетинга выделяются следующие специализации:

(Примерные данные об  уровнях заработной платы представлены  по материалам сайта HeadHunter.ru из  вакансий реальных предприятий  сравнимого масштаба.)

- Начальник отдела маркетинга (120 000 тыс.руб./мес.)

- Менеджер по маркетингу (50 000 тыс.руб./мес.)

- Менеджер по PR и работе  со СМИ (40 000 тыс.руб./мес.)

- Менеджер по рекламе  (35 000 тыс.руб./мес.) - Менеджер по стратегии продаж (60 000 тыс.руб./мес.)

- Специалист по маркетинговым  исследованиям (45 000 тыс.руб./мес.) - Секретарь-делопроизводитель отдела (30 000 тыс.руб./мес.)

Определение расходов по обеспечению  деятельности Отдела Маркетинга.

Аренда офиса площадью 100 кв.м. из расчета 30 000 руб./кв.м. в год и оплата услуг по его охране.

Обустройство рабочих  мест – приобретение необходимой  офисной оргтехники и дополнительные затраты по ее обслуживанию – 250 000 руб.

Расходы, непосредственно  связанные с проведением маркетинговых  исследований, включают в себя расходы  на:

- проведение опросов,  анкетирование;

- функционирование Call-центров;

- прочие необходимые маркетинговые  мероприятия;

и составляют в своей сумме 1 500 000 руб. в среднем за год.

Прочие расходы складываются из следующих статей:

- Расходы по формированию  и обеспечению социального пакета  сотрудникам фирмы (расходы на  добровольное медицинское страхование);

- Расходы на обучение  новых сотрудников;

- Командировочные расходы;

- Расходы на оплату  мобильной связи сотрудникам  отдела;

- Расходы на оплату  коммунальных услуг, оплату услуг  телефонии и Интернет в связи  с арендой офисного помещения;

- Прочие расходы, связанные  с организацией и функционированием  службы маркетинга (питание и  проч.).

Итого прочих расходов в  размере 20% от величины дополнительных расходов по реализации данного проекта.

 Расчет предполагаемого  экономического эффекта проекта  по созданию маркетинговой службы  на предприятии ОАО ВБД Напитки. (тыс. руб.)

 

№ п/п	Изменение доходов и затрат	(-) сокращение, (+) рост
1.	Изменение выручки от реализации	Нет
2.	Изменение затрат
	Снижение коммерческих расходов на величину затрат на маркетинговые  исследования (отказ от их приобретения на стороне)	124 544 000 руб. в 2008 году
	Рост управленческих расходов	- Рост расходов на оплату  труда сотрудникам Отдела 4 560 000 руб./год - Рост расходов по обеспечению  деятельности Отдела 4 750 000 руб./год - Увеличение прочих расходов  в составе управленческих 0,2*(4 560 000 +4 750 000) = 1 862 000 руб./год
3.	Изменение налогов
	Рост ЕСН	0,26*4 560 000 = 1 185 600 руб./год
	Рост налога на прибыль	0,20*(124 544 000 - 4 560 000 - - 1 185 600 - 4 750 000 - 1 862 000) = 22 437 280 руб.
4.	Дополнительная прибыль	89 749 120 руб.