Производство и реалицизация продукции

     

Рис. 1.4. Алгоритм планирования сбыта продукции

     В ходе разработки плана продажи на первом этапе на основе плановых показателей производства устанавливаются объемы потребности в ресурсах, а так же основные их поставщики. Сравнение наличных и требуемых ресурсов позволяет плановикам и менеджерам убедиться в том, что движение материальных потоков в должных объемах может быть действительно обеспечено в течение рассматриваемого периода.

     При нехватке тех или иных ресурсов следует согласовать план производства и продажи продукции с учетом финансово- экономических и материально-технических приоритетов.

     Второй этап разработки плана продаж предусматривает составление программы движения потоков изделий по всей распределительной логистической сети: от производственных подразделений предприятия до торговых центров конечной продажи или даже до отдельных потребителей продукции. Эта стадия сопряжена с планирование потребности в складских помещениях и транспортных средствах. Здесь снова возникает необходимость учета объема ресурсов с точки зрения анализа внешних и внутренних возможностей предоставления услуг в данном плановом периоде. При дефиците транспорта и складских помещений, которые должны быть использованы в процессе сбыта продукции, разработчиками плана продаж следует предусматривать уже сверстанные программы товародвижения. При этом также не исключается необходимость внесения изменений или корректировки ранее составленного плана производства и реализации продукции.

     На заключительной стадии разработки плана продаж составляется программа массовых перемеще6ний товаров, оптимизируется схема размещения складских перемещений и транспортных потоков, создаются календарные планы-графики подготовки товаров к отгрузке и выполнения поставок продукции потребителям.

     Таким образом, рассмотрев теоретические  и методические основы планирования сбытовой деятельности предприятия, можно  сделать вывод о том, что правильное планирование продажи продукции на каждом предприятии обеспечивает комплексное решение следующих производственно – хозяйственных и финансово- экономических задач:

     - своевременное выполнение производственных заказов с учетом степени их срочности;

     - рациональное использование наличных материальных и трудовых ресурсов;

     - сокращение материальных запасов и улучшение их оборачиваемости;

     - оптимальное распределение перевозок по различным видам и типам транспортных средств;

     - повышение качества выполнения работ и обслуживания потребителей.

     На  основе итогов теоретического исследования, проведенного в первой главе, можно перейти к практическому их применению в рамках конкретного предприятия, что и представлено автором данной работы во торой главе. 
 
 

 

Глава 2. Анализ сбытовой деятельности ООО «Нооснаб»

1. Общая характеристика предприятия

     ООО «Нооснаб» является одним из крупнейших агропромышленных холдингов Московской области. Одним из основных направлений деятельности фирмы является производство высококачественной пшеницы мягких и твердых сортов, в том числе семян. Также группа компаний специализируется на производстве крупяных, кормовых, масличных и бобовых культур.

     Инфраструктура ООО «Нооснаб» имеет замкнутый цикл, обеспечивающий производство, хранение, переработку сельскохозяйственной продукции.

     В активах компании более 560 тыс. га посевных площадей. Ежегодный объем экспорта зерновых ООО «Нооснаб» оценивается в 500-600 тыс. тонн, что составляет 10-12 % общего объема экспорта зерновых из Казахстана.

     Справочно:

     Численность сотрудников холдинга на сегодняшний день превышает 7 тыс. человек. В составе работают 13 сельхозпредприятий, объединивших более тридцати бывших колхозов и совхозов.

     Объем инвестирования денежных средств в сельскохозяйственные подразделения составил более 3,5 млрд. рублей. Эти средства главным образом используются на внедрение прогрессивных, ресурсосберегающих технологий в земледелии, закупку элитных, районированных сортов зерновых и масличных культур, надежной и высокопроизводительной техники. Все это позволяет компании получать стабильные урожаи.

     Немалая часть денежных средств расходуется и на развитие животноводства, эффективность которого обеспечивается за счет завоза высокопродуктивного скота из Голландии, а также улучшения качества пород имеющихся животных и кормовой базы. Кроме этого, в хозяйствах холдинга полностью проведена реконструкция животноводческих комплексов.

     В соответствии с программой по модернизации машинно-тракторного парка за 2010 год и 10 месяцев текущего года агрохолдингом приобретено 50 тракторов всех марок, 52 зерноуборочных и 3 кормоуборочных комбайна.

     Для стабильного развития сельскохозяйственного производства создана разветвленная инфраструктура перерабатывающих предприятий. Компания имеет собственные элеваторы, молокозавод, колбасные цеха, пекарни и кондитерский цех, подразделение по производству питьевой бутилированной воды, подразделение по реализации запасных частей, техники и средств защиты растений, компьютерную компанию «ВипЛайн». Для реализации продукции собственного производства создана сеть оптово-розничной торговли во всех районах области.

     Одним из направлений производства, которое я хочу рассмотреть в курсовой работе, является производство муки.

     Фабрика по производству муки является крупным универсальным перерабатывающим предприятием, где наиболее полно представлены все структурные подразделения, т.е. у него есть цеха, производственные участки и рабочие места.

     Производственная структура предприятия может меняться (усложняться или упрощаться) в зависимости от изменения производственной мощности (ПМ) перерабатывающего предприятия, его технической оснащенности, ассортимента вырабатываемой продукции.

     Во главе структуры управления предприятием (схема 1) находится генеральный директор. Далее идет заместитель ген. директора, коммерческий директор, главный бухгалтер и юрисконсульт.

     В подчинении у заместителя ген. директора находятся: начальники производственных цехов в количестве 3 человека; главный технолог (1 человек), главный энергетик (1 человек), главный механик (1 человек).

     У начальников производственных цехов в подчинении находятся по 3 сменных мастера; у главного технолога – 3 инженера-технолога производственных цехов; у главного энергетика – 4 оператора котельной и группа по механическому обслуживанию оборудования производственных цехов в количестве 15 человек; у главного механика – 18 водителей и аппаратчик химводоочистки.

     

     Схема 2.1. Структура производственного подразделения

     Также на предприятии имеются такие должностные лица как заместитель по снабжению, заместитель по сбыту, менеджер по снабжению, менеджер по сбыту, менеджер по обслуживанию торговой сети, менеджер мелкооптового склада, заведующий складом. Главному бухгалтеру подчиняются заместитель главного бухгалтера, экономист по бух. учету и АХД, 4 бухгалтера, бухгалтер-кассир.

     Реализацией продукции занимается отдел менеджмента, а именно менеджер по сбыту продукции, менеджер по обслуживанию торговой сети. Они должны следить за тем кому, сколько, когда реализовывать продукцию. 

     2.2. Основные экономические показатели деятельности предприятия

     Достижение целей предприятия и внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь общие или конкретные показатели (рубежи), по которым с различных сторон можно судить об эффективности управления и развитии организации. Основные показатели результативности деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими пунктами такими как:

     -Собрано зерна

     -Остаток зерна после обработки и прохождения стандартов

     -В тч на экспорт

     -Произведено муки

     -Выручка от реализованной продукции.

     -Стоимость реализованной продукции.

     -Прибыль реализованной продукции.

     -Балансовая прибыль.

     -Чистая прибыль.

     Таблица 2.1.

     Динамика финансовых результатов от реализованной продукции.

 

     Из  данных таблицы 2.1 видно, что прибыль ООО «Нооснаб» зависит от экспорта зерна. На внутренний рынок мука поступает мелкими партиями.

 

     

     Рис. 2.1. Динамика основных показателей произведенной продукции и финансовых результатов от реализации продукции

     На  рисунке 2.1 наглядно показано, что 2009 год был наиболее эффективен в разрезе производственной, а также обще управленческой деятельности. Однако в 2010 году наблюдается некоторый спад по всем основным экономическим показателям. В связи с этим, автор считает необходимым провести анализ организации планирования сбытовой деятельности ООО «Нооснаб».

     2.3. Организация сбыта на предприятии ООО «Нооснаб»

     Организация службы сбыта на предприятии играет огромную роль в сфере сбыт продукции и правильно отлаженная система сбыта может снизить уровень затрат на реализацию продукции и тем самым принести дополнительную прибыль предприятию.

     Планирование сбыта ООО «Нооснаб» осуществляет по направлениям:

     1)на известном рынке и 2) на свободном рынке.

     Под известным рынком подразумеваются заказы государственных организаций и поставка товаров по долгосрочным контрактам.

     Главным в планировании сбыта на известном рынке является разработка портфеля заказов предприятия.

     Портфель заказов предприятия – это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия.

     Структура контрактов с клиентами ООО «Нооснаб» состоит из десяти пунктов которые включают в себя.

     1.Наименование товара.

     2.Общее количество и сумма контракта.

     3.Спецификация, цена, количество и качество.