Отчет по практике по экономике организации

 

     Аналіз  з даних табл. 2.1. показує, що у ДПДГ «Степне» у 2010 р. порівняно з 2008 р. обсяг реалізованої продукції від зернових та зернобобових культур зменшилася на 78% і становив 9004 ц., при цьому грошова виручка від реалізованої продукції зменшилася на 69,5% і становила 1054 тис. грн. Обсяг реалізованої продукції кукурудзи на зерно зменшилася на 26,5% і становила 753 ц., при цьому виручка від реалізації продукції зменшилася на 48,3% і становила 69 тис. грн. Таким чином, зв'язок зі споживачами покращується.

     Капітал посідає одне з головних місць  в системі соціально-економічних  та політичних відносин суспільства. Власний  капітал – це загальна вартість активів підприємства (матеріальних цінностей, грошових коштів, фінансових інвестицій тощо), які належать йому на правах власності і використовуються в процесі виробничої та іншої підприємницької діяльності. Він має складну структуру, яка залежить від організаційно-правового статусу суб’єкта господарювання. Власний капітал складається із: статутного капіталу, пайового капіталу, додатково вкладеного капіталу, резервного капіталу, вилученого капіталу, нерозподіленого капіталу.

     Статутний капітал – це зареєстрована вартість простих і привілейованих акцій для акціонерних товариств та розмір статутного капіталу для інших підприємств, зафіксований в статутних документах. Джерелами формування статутного капіталу господарських товариств є грошові та матеріальні внески засновників. Розмір статутного капіталу підприємства визначається його зареєстрованим статутом та складається з внесків його учасників. Зобов’язання – це заборгованість підприємства, що виникла внаслідок минулих подій і погашення якої, як очікується, призведе до зменшення підприємства, що втілюють у собі економічні вигоди. Поточні зобов’язання – це зобов’язання, які будуть погашені протягом операційного циклу підприємства або повинні бути погашені протягом двадцяти місяців, починаючи з дати балансу (короткострокові кредити банків, поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями, короткострокові векселі та інші). Забезпечення наступних витрат і платежів можна розглядати як один із інструментів прихованого самофінансування (забезпечення виплат персоналу, додаткове пенсійне забезпечення, виконання гарантійних зобов’язань, реструктуризація, виконання зобов’язань за ризиковими контрактами тощо).  Довгострокові зобов’язання – всі зобов’язання, які не є поточними зобов’язаннями (довгострокові кредити банків, відстрочені податкові зобов’язання та інші). Доходи майбутніх періодів – доходи, отримані протягом поточного або попередніх звітних періодів, які належать до наступних звітних періодів. До доходів майбутніх періодів відносяться, зокрема, доходи у вигляді одержаних авансових платежів за здані в оренду основні засоби (авансові орендні платежі, передплата на газети, журнали, періодичні та довідкові видання, виручка за вантажні перевезення, виручка від продажу квитків транспортних і театрально-видовищних підприємств, абонентна плата за користування засобами зв’язку тощо.

     Проаналізуємо джерела формування капіталу підприємства за допомогою таблиці 2.2.

       Таблиця 2.2

     Показники джерел формування капіталу

     у ДПДГ «Степне», 2008 – 2010 рр.

 

     Аналіз  даних таблиці 2.2. показує, що у ДПДГ «Степне» за 2008 – 2010 рр. джерела формування майна збільшила на 15,1% і становила 43147 тис. грн. Власний капітал у 2010 р. збільшився на 18,5% і становив 41796,5 тис. грн. або 96,9%. У структурі пасивів зобов’язання у 2010 р. зменшилися на 39,7% і становили 13505 тис. грн. порівняно з 2008 р., а поточні зобов’язання на 37,5%. Таким чином, збільшення суми капіталу підприємства свідчить про зміцнення ресурсного потенціалу підприємства і незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.

 

        Розділ 3

       Структура та управління підприємством 

     Підприємство  самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розпис, а також має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на підставі положення про них, затвердженого підприємством. Вони можуть відкривати рахунки в установах банків відповідно до законодавства України.

     Якщо  організаційна структура справді  ефективна, то один підрозділ, наприклад  фінансовий відділ, може функціонувати  як система попередження для іншого підрозділу, наприклад виробничого  відділу або відділу постачання.

     Однією  з особливостей управління на вітчизняних підприємствах є поширення допоміжних структур – проектних і робочих груп, координаційних комітетів, які доповнюють основну структуру. Ці допоміжні структури створюються з метою вирішення проблемних для підприємства завдань, мають гнучку побудову та перетворюються після виконання своїх функцій.

     Кожній  організаційній будові господарства відповідає певна структура управління, яка  визначається системою взаємопідлеглості  та характером відносин між управлінськими працівниками різних рівнів управління. Під структурою управління розуміють сукупність ланок і окремих працівників апарату управління, що виконують різноманітні функції управління, їх взаємозв’язок та взаємодія, що ґрунтуються на виробничій та організаційній структурі підприємства. У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну).

     Лінійна структура управління – характеризується лінійним адміністративним підпорядкуванням між керівниками і підлеглими. Лінійні структури управління в сільському господарстві були поширені на ранніх етапах колективних форм господарювання при низькому рівні спеціалізації та ведення виробництва. В сучасному сільськогосподарському виробництві лінійні структури управління характерні для виробничих підрозділів незначних розмірів. У цьому випадку кожний працівник одержує вказівки лише від одного керівника.

     Перевагою лінійної структури управління є чіткий розподіл обов'язків і завдань, а недоліком – відсутність висококваліфікованих спеціалістів відповідних галузей, що впливає на якість рішень лінійних керівників. Лінійно-штабна структура управління характеризується наявністю спеціалістів відповідного профілю, підпорядкованих керівникам структурних підрозділів, які допомагають їм при розробці управлінських рішень, але розпорядчими функціями не наділені. Лінійно-штабні структури управління в сільськогосподарському виробництві зустрічаються рідко, їх недоліком є недостатнє використання спеціалістів, які виступають лише в ролі помічників лінійних керівників.

     Матричну  структуру управління застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі – керівнику відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі – керівнику проекту або програми, спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу  функціональних спеціалістів у виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер, оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування індивідуальних можливостей спеціалістів. Основні переваги матричних структур: створюється можливість для розвитку як функціональної спеціалізації, так і для виконання цільових проектів (програм); ефективніше використовуються працівники функціональних підрозділів; програми забезпечуються висококваліфікованими спеціалістами. Недоліки: подвійне їх підпорядкування (керівнику підрозділу та керівнику програми), а також одночасні взаємовідносини керівника функціонального підрозділу з кількома керівниками програм, що ускладнює координацію робіт між ними. Незважаючи на це, матричні структури управління є перспективними при впровадженні досягнень науково-технічного прогресу і передового досвіду у виробництво.

     Лінійно-функціональна  структура управління – найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального. У лінійно-функціональних структурах управління загальна кількість лінійних зв'язків залишається такою ж, як і в лінійно-штабних, але значно зростає функціональна підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.

     Однією  з важливих характеристик усіх структур управління є відповідність її типу виробництва і організаційним формам господарювання. Залежно від цього  структури управління сучасними  агарними підприємствами можна класифікувати  на територіальні (багатогалузеві), цехові (галузеві) і комбіновані (змішані).

     На  розвиток структур управління впливає  ряд чинників, до яких належать виробнича  структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку. 

 

       

         
 

 
 

 

 

 

     Рис. 3.1. Організаційна структура ДПДГ «Степне» Полтавського району