Кәсіпорынның дағдарысқа қарсы стратегиясының мәні

      Жоғарыдағы  альтернатива ретінде біз несие  берушілердің  мүдделерін қанағаттандыратын  және кәсіпорын иелерінің минималды талаптарын ескеруге екепіл беретін реструктуризациялау стратегиясын ұсынамыз. Мұндай тұжырымнама  қарыздық міндеттемелердің бекітілген өтеу графигіне сәйкес несие берушілердің  талаптарын қанағаттандыратын және тәуекел мен өтімділік деңгейлері бірдей альтернативті инвестициялардың табыс ставкасы бойынша ағымдық құнға келтірілген құрылтайшылардың бастапқы салымдарына шамалы бизнестің құнына  жететін кездегі реструктуризациялау стратегиясын бейнелейді. Мұндай кезде қойылған мақсаттарда жету кезіндегі тәуекел нольдік құн  тұжырымдамасын  жүзеге асырудағы тәуекел деңгеімен жоғары болады. Алайда осындай тұжырымнама кәсіпорын иелеріне жұмсалған қаражаттардың минималды тәуекел деңгейімен инвестициялауды ескерумен қайтатыны көзделеді.

        Ұсынылған реструктуризациялау тұжырымнамалары бизнестің құнын максимализациялауды кздеуді бейнелейтін стратегиялардың жиынтығында таңдануы мүмкін.  Нольдік құн,  фирма иелерінің мүдделерін қорғау мен бизнестің құнын жоғарлату стратегиялары несие берушілердің жиналысы тарапынан дағдарыстық жағдайдан шығудың альтернативті тұжырымдамалары ретінде қарастырылуы керек.  Бұл кезде дағдарыстан шығу тұжырымнамаларын таңдауда басты критерийлер ретінде тәуекел мен реструктуризациялау варианттарының қаржылық жүзеге асыра алушылық  қолдану орынды болады.

      Кәсіпорынның  дағдарыстық жағдайы  экспресталдау  үшін қолданылатын көрсеткіштер: Стратегиялық көрсеткіштер. Стратегиялық дағдарыс. Нәтижелердің дағдарысы. Өтемпаздық дағдарысы. Банкроттық.

1. Ағымдық өтімділік коэфициенті;
2. Менникті құралдармен қамтамасыз етілу коэфициенті;
3. Автономия коэфициенті;
4. Абсолютті өтімділік коэфициенті;
5. Таза түсім коэфициенті;
6. Зияндардың бар болуы;
7. Жалпы рентабельділік көрсеткіші;
8. Негізгі құралдардың айналмалылығының индикаторы;
9. Өткізу мөлшерінің төмендеуі;
10. Формадағы дағдарыстың жоқтығын алдын – ала констатациялау;

2.2.1. сурет. Дағдарыстық жәйтті экспресс – талдау  үшін  қолданылатын  көрсеткіштер. 

Дағдарыстан  шығу  формалары:

2.2.2. сурет. Дағдарыстан   реактивті шығу. 

       2.1. сұрағында біз «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2009ж. және 2010 жылғы қаржылық – экономикалық талдадық. Бұл талдаудан біз бұл серіктестігінің дебиторлық берешегінің 2009 жылдан 2010  жылға қарағанда  шамамен 10 есеге өскендігін көрдік, яғнионың шамасы 2286 мың теңгеден 21508 мың теңгеге дейін жетті. Осыған орай жақын болашақта осы ағымдық активтерге қатысты «Сұлтан» серіктестігінде проблемалар туындауы мүмкін. Бұл проблемалар дебиторлық берешектерді уақтылы өтемеуінен активтердің сапасын төмендітіп, айналмалы капитал мен қаражаттарға деген осы шаруашылық субъектінің тапшылығын тудыруы мүмкін. Ал бұл «Сұлтан» жауапкершілігі серіктестіктің қаржылық-экономикалық жағдайын төмендетуге септігін тигізіетін потенциалды фактор болады.

       Осыған  орай «Сұлтан»  жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің дебиторлық берешектің 10 есеге өсуіне қатысты потенциалды  проблеманың осы кәсіпорынның жағдайын нашарлатпауы үшін біздің пікіріміз бойынша оның өнімдері несиеге беру саясатын жетілдіру қажет. Бұл жетілдіру ең алдымен кешіктірілген дебиторлық берешектер бойынша сақтандыру резервтерін қалыптастыруға бағытталуы тиіс. Екіншіден,  дебиторлық берешектің өсуі қаражатты сыртқы көздерден  тартуы кезіндегі «Сұлтан» ЖШС-нің қаржылық-экономикалық жағдайын төмендетіп,  несиелік тартымдылығын төмендетпеу үшін осы проблеманы активтердің өзін қаражаттар тарту процесіне қатыстыру қажет. Дебиторлық берешекті осы процеске қатыстырудың басты бағыты – басты несие алу кезінде дебиторлы берешекті немесе серіктестіктің  қарызды өтелуін талап ету құқығын кепілдік қамтамасыз  ету ретінде  несие берушіге ұсыну.

       Біздің  пікіріміз бойынша дебиторлық берешекке қатысты проблемаларды «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің  дағдарыстық симптомдары ретінде қарастыруға болады. Бұл симптом  осы серіктестіктің жағдайын «латентті дағдарыс» күйі деп бағалауға негіз  болады. Сондықтан осы активке қатысты «латентті» дағдарысты тудырушы проблеманың  ең тиімді жолы біз ұсынған жоғарыдағы екінші тәсіл болып табылады.

       Сонымен қатар, «Сұлтан»  серіктестігінің  тауарлық – материалдық запастары  да көп. Бұл серіктестіктің тауарлық-материалдық запастарын көбінесе егін шаруашылығы бойынша түскен өнімдер құрайды. Мұндай жағдайдың  қалыптасуы біздің пікіріміз бойынша ең алдымен бұл серіктестіктегі өнімді өткізуіне байланысты.

       Сол себепті, яғни өнімді өткізудің дұрыс  ұйымдастырылмағандығынан, «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің тауарлық-материалдық запастары 2009ж. 11,5 млн теңгені, ал 2010 ж. 12,1 млн теңгені құрады (2.2.3. кестенің мәліметтері). Бұл мәліметтерден көріп отырғанымыздай «Сұлтан» серіктестігінде 2009 жылы тауарлық-материалдық запастары активтредің 48%-ын, ал 2010 жылы 25,9 %-ды құрады. Ал 2009 жылмен салыстырғандатауарлық-материалдық запастардың сомасы 4,48%-ке өскен.

       Тауарлық-материалдық запастардың жоғарыда көрсетілген үлкен үлесте болуы «Сұлтан» шағын кәсіпкерлік субъектісінің өнімді өткізу және бизнес процестерін дұрыс ұйымдастырылмағандығынан. Бұл дағдарыстық  белгіні осы серіктестіктің «латентті» (көрінбейтін) дағдарыс симптомына жатқызуға болады. Сондықтан егер бұл проблеманы шешу бойынша шаралар кешені әзірленіп,  жүзеге аспаса, онда бұл кәсіпорын осыған орай келешекте дағдарысқа ұшыруы мүмкін. Бұл себепке байланысты, яғни  тауарлық – материалдық запастырға  байланысты «Сұлтан»  шаруашылық  субъектісінің болашақта дағдарысқа  ұшырамауы үшін  біздің пікіріміз  бойынша  маркетингтік – менеджменттік  шараларды  қолдану  қажет. Бұл  шараларды  жүзеге  асырудың  жолы (біздің пікіріміз бойынша) «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі  серіктестігінде  өнімді  өткізу  менеджменті  бола  алады. Осыған  орай  бұл  серіктестікте өнімді өткізу  бойынша менеджерді енгізуге  болады. Сондықтан жоғарыда  берілген 2.1. суретте «Сұлтан»  жауапкершілігі шектеулі  серіктестігінің басқару құрылымға, егер  біз ұсынған рекомендация  бойынша жаңа  енгізілім  енгізілсе, онда  ол  келесі  түрде  трансформацияланады: 
 
 
 
 
 
 

2.2.4.сурет.  «Сұлтан » серіктестігінің  модификацияланған   басқару  құрылымы.

      Біз  ұсынған  басқару  құрылымына  осы  жаңа  енгізілімді  енгізу «Сұлтан» обьектісіндегі  проблемаларды  шешу  үшін төмендегі шаралар мен функцияларды  жүзеге  асыру керек:

1. запастарды  басқару;
2. өнімді  өткізу  каналдарын  диверсификациялау;
3. несиеге өткізілген  тауарлар  мен  өнімдер  бойынша  қарызды өтеу  бойынша  жұмыс  істеу және  кешіктірілген  өтеулер  бойынша шараларды  әзірлеу  мен  оларды  іске  асыру;
4. өнімді  өткізу  бойынша  бизнес  процестерді оптимизациялау.

3. Дағдарысқа қарсы  стратегияны жүзеге  асыруды ұйымдастыру 

3.1.Кәсіпорынның дағдарысқа қарсы старатегияны жүзеге асыруды ұйымдастыру жолдары 

    Экономикалық  дағдарыстан шығудың тактикалық (оперативті) шаралары келесідей болуы  мүмкін: шығындарды қысқарту, бөлімшелерді жабу, персоналды қысқарту, өткізу және өндіріс көлемін азайту, беделді  маркетингтік зерттеулер, өнімге деген  бағаны көтеру, ішкі сақтаулы қорларды қолдану және анықтау, жаңғырту, мамандарды тарту, несиелерді алу, тәртіпті нығайту  және тағы басқалар.

    Стратегиялық  және оперативті жоспарлау бір-бірімен  тығыз байланысты және оларды бір-бірінен  ажыратып пайдалану мүмкін емес. Тактикалық жоспарлау таңдалған стратегия  шеңберінде жүзеге асырылу керек. Егер экономикалық дағдарыстан шығудың  оперативті шараларын стратегиялық мақсаттардан тыс жүзеге асырса, онда ол қаржылық жағдайдың қысқа мерзімді жақсаруына алып келеді, бірақ дағдарысты көріністердің терең себептерін жоюға мүмкіндік бермейді.

    Таңдалған стратегияны жүзеге асыру барысында  менеджерлер келесідей міндеттерді  атқарады:

• әзірленген дағдарысқа қарсы стратегияны және мақсаттарды, олардың бір-біріне сәйкестігін түпкілікті айқындау;
• дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыру үдерісіне қызметтестерді тартуды күшейту үшін, орынды дайындау мақсатында қызметтестерге мақсаттардың мәнін және жаңа стратегияның ұғымын кең түрде жеткізу;
• жүзеге асырылатын дағдарысқа қарсы стратегияны ресурстарды қалыптастырумен сәйкестендіру;
• кәсіпорындық құрылым бойынша шешімдерді қабылдау.

    Жаңа  стратегияны жүзеге асыру барысында  зейінді мынадай мәселелерге  шоғырландыру керек: өзгерістер қалай  қабылданады, қандай күштер қарсыласады  және мінез-құлықтың қандай стилін таңдау керек. Қарсылықты минимумге дейін  азайту керек немесе өзгерістердің  мазмұны, мәні және түріне қарамастан жою қажет.

    3 – суретте кәсіпорын стратегиясына әсер ететін факторлар берілген және оған ресурстар, дағдылар, басқарушылық мәдениет, басқару жүйесі, құрылым белгілі бір шектеулер қоятыны көрсетіледі.

    Сурет 3. Стратегияны шектейтін құрылым, ресурстар және мәдениет 

    Кәсіпорынның  құрылымы көп жағдайда оның сыртқы орта өзгерістеріне әсер ету мүмкіндігін  анықтайды. Егер кәсіпорын қатаң  ұйымдастырушылық құрылымға ие болса, онда ол жаңа нақты жағдайға икемді бейімделу жолында кедергі болу мүмкін, жаңа мәселелерді және міндеттерді  шешудің творчестволық тәсіліне кедергі болады және инновациялық үдерісті тежейді. Негізінен менеджерлер  персонал жағынан, әдетте, риза болмаушылық, түсінбеушілікпен ілесетін құрылымдық өзгерістерді болдырмауға тырысады. Соның нәтижесінде қайта құру максималды ұзақ кезеңге қалдырылады.

    Басқару жүйесі стратегияны жүзеге асыруға  себепші болады немесе оған бөгет  жасайды. Бір жағынан, басқарудың бюрократиялық  стилі көркейетін кәсіпорындарда төменгі  деңгейдегі персоналдың күрделі  емес шешімдері және шығындары жоғарғы  топтың менеджерлерімен мақұлдану  керек. Егер адам осындай типті құрылымда  ұзақ уақыт жұмыс істесе, онда ол өзіне ынтаны және қосымша жауапкершілікті  алғысы келмес. Басқа жағынан, қызметкерлер жұмыстан босаса немесе кәсіпорын ішінде басқа жұмыс орнына ауысса, құжаттаманың және жүйелердің болмауы атқарылған жұмыстың қосарланушылығына немесе ақпараттың жоғалуына алып келуі мүмкін.

    Басқарушылық  мәдениет елеулі қозғаушы күш болуы  мүмкін. Бірақ кәсіпорынның басқарушылық мәдениеті ұзақ тарихы бар дәстүрдің  нәтижесі ретінде пайда болуын және бір мезетте өзгере алмайтындығын  ұмытпау керек. Егер басқарушылық мәдениет кәсіпорынның дағдарысқа қарсы стратегиясымен қарама-қайшылықта болса, онда мәселелер  туындау мүмкін.

    Әр  түрлі кәсіпорындар үшін өзіндік  басқарушылық стилі сипатты болып  табылады. Ол фирманың стратегиясына  кіргізілуі мүмкін, және де онымен қарама-қайшылықта болуы мүмкін. Бір ғана стильді  артық көру мәселелерді тудыру мүмкін. Автократиялық стиль кедергілерді тез жоюды талап ететін жағдайларда  және өте маңызды өзгерістерді жүргізу  барысында ғана пайдалы болуы  мүмкін.

    Дағдылар  және ресурстар да дағдарысқа қарсы  стратегияға үлкен әсер етеді, себебі оларды дұрыс қолдану кәсіпорын  қызметінің жетістігі үшін маңызды  болып табылады. Менеджер кәсіпорын  ресурстарын ең жоғарғы дәрежеде жұмылдырып және оларды нәтижелі етіп бөлу керек. Кәсіпорынның ресурстық  әлуетін қолдану тетігі жүзеге асырылып жатқан дағдарысқа қарсы стратегиясымен сәйкес келтіріледі. Кәсіпорын ішінде ресурстар қозғалысының басшылығын жүзеге асыратын функционалды бөлімшелерге жаңа міндеттер хабарлану керек. Сонымен қатар, жаңа стратегияны  жүзеге асыруда тиімді қатысу қажеттілігіне  сендіріп, олардың жағынан кедергілерді жою үшін сәйкес дайындық жұмыстарды өткізу қажет.