Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Апреля 2014 в 15:35, дипломная работа
Целью написания дипломной работы является изучение теоретических основ формирования мотивационного механизма управления персоналом и разработка рекомендаций по созданию эффективного механизма мотивации в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк».
Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:
- изучить сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение;
- дать организационно-экономическую характеристику ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк;
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3
1.СИСТЕМА МОТИВАЦИИ:ПУТИ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ
Теоретические основы мотивации персонала……………………………………..7
Теории построения мотивационного механизма управления
персоналом………………………………………………………………………………..11
Определение мотивационного механизма предприятия…………………………17
Выводы……………………………………………………………………………………32
2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”………………………………………………………………………………………34
Анализ системы оплаты труда, структура персонала ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”……………………………………………………………………………………….38
Анализ нематериальной составляющей системы мотивации ЗАО АКБ “Экспресс- Волга банка”……………………………………………………………….44
Выводы………………………………………………………………………………….....59
3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Основные проблемы формирования мотивационного механизма ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”………………………………………………………………….61
3.2. Рекомендации по формированию мотивационного механизма ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”…………………………………………………………………………………….70
Выводы…………………………………………………………………………………...79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………… 84
Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя". Любая программа - доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее "шести сигмам", управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности. Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Банк может предпринять попытку убедить своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять кредит на покупку дома или автомобиля.
Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:
Показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Процесс умножения клиентской базы увеличивает бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.
Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.
Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка.
Составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (см. рис. 4).
Человеческий капитал: наличие умений, таланта, необходимых для поддержки стратегии.
Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.
Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, то есть оперирование не общими формулировками, например "развивать наш персонал" или "сохранять наши основные ценности", а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.
Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации - человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.
Проанализировав систему материальных и нематериальных показателей сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» и фундаментальные основы построения стратегических карт , нами была разработана личная стратегическая карта (см. рис. 5). Она ориентирована на достижение поставленной цели - получение дохода 40 тыс.
Рис. 5 Пример стратегической карты разработанной для сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк»
В финансовой составляющей оклад и процентная составляющая. Оклад изменятся только после продвижения по карьерной лестнице. Процентная составляющая при увеличении процентного и не процентного дохода, и увеличения объема продаж.
Клиентская оставляющая зависит от скорости обслуживания клиентов, сервиса, и количества лояльных клиентов.
Процессная составляющая непосредственно влияет на финансовую и клиентскую. Она включат в себя процессы, влияющие на увеличения доли клиентской базы, на улучшения сервиса, увеличения объема продаж.
Ресурсная оставляющая учитывает в себе нематериальные показатели, из которых формируется команда ЗАО АКБ «Экспресс-Волга».
Благодаря этой карте, каждый сотрудник может просчитать и составить себе план на месяц, год.
При построении мотивационного механизма в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» основными составляющими являются система оценки сотрудников с помощью построения KPI и нематериальная оставляющая это командообразование. Проанализировав основные недостатки мотивационного механизма, была разработана стратегическая карта для сотрудников, которая включает обе составляющих.
Таким образом, предлагаемая
стратегическая карта предоставляет
модель, которая качественно
Выводы.
При анализе, мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы выявили основные минусы. Это отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов, плохой социально-психологический климат, отсутствие четкой цели или критериев ее достижения, низкая результативность командной работы.
Мы предложили для устранения недостатков при формировании мотивационного механизма и ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» ввести стратегические карты, которые включают в себя материальные и нематериальные стороны мотивации. По нашему мнению стратегическая карта - это именно та оптимальная модель, которая учитывает в себе финансовые показатели, и показатели лояльности. Используя данную карту, каждый сотрудник может просчитать и запланировать тот объем работы, который принесет ему желаемую прибыль. Тем самым , модель расчета премии становится более прозрачной, что улучшает эмоциональное спокойствие в коллективе.
Заключение
Мы рассмотрели основные факторы мотивации, и пришли к выводу, что основным является материальные показатели. Основным условием является оплата труда и ее составляющие. Так же не малое значение имеет нематериальная сторона.
Для того чтобы выяснить, как развивалось понятие мотивации и механизм построения мотивации, мы изучили классические теории мотивации. Мы сравнивали содержательные и процессуальные теории мотивации. На наш взгляд, эти теории разные, но они являются взаимодополняющими.
Рассмотрев, данные теории сделали вывод о том, что любая из теорий имеет что - то свое, отличающее от остальных. Несмотря на это, есть во всех теориях общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, и в определённой мере дополняют друг друга.
Исходя из этого, цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и обеспечивать ее компетентной рабочей силой. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.
Во второй главе мы проанализировали основные направления мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». Крупный банк в Саратовской области, который занимает 10 место среди банков Поволжья по размеру активов. Входит в Финансовую Группу «Лайф», которая включает более 130 офисов банка, располагаются в 15 регионах России. Основные направления политики банка это привлечение вкладов, и выдача кредитов.
По численности персонала банк превышает 2.5 тысячи сотрудников. Мы разобрали основные направления мотивационного механизма в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» и выяснили, что при разработки системы оплаты труда используется система KPI. А нематериальная составляющая, это построение командной работы.
Основными преимуществами системы KPI являются то, что размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI, за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы ,сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.
Проанализировав построение командной работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» мы пришли к выводу, что работая одной командой можно выполнить те задачи, которые слишком сложны или трудоемки для одного человека. Для этого нужно, чтобы усилия всех сотрудников были направлены на достижение единых целей, и одновременно с этим каждый из членов команды должен уметь мыслить самостоятельно. Ответственность за все дела тоже несет вся команда, а не один человек. При анализе, мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы выявили основные минусы. Это отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов, плохой социально-психологический климат, отсутствие четкой цели или критериев ее достижения, низкая результативность командной работы.
Для улучшения работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» , мы рекомендовали, составить стратегическую карту для сотрудников. Они включают в себя ряд показателей, с помощью которых можно учесть материальные и нематериальные стороны мотивации.
По нашему мнению этот вариант способствует экономии времени, при подсчете показателей, дает сотруднику четкие цели, направляя его тем самым на лучший результат, и улучшает эмоциональную составляющую в коллективе.
На наш взгляд, существует много способов, и они должны индивидуально применяться в каждой компании, на каждом предприятии. Ведь очень важно чтобы коллектив организации был командой, и помогал достичь поставленных целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные
Неопубликованные
Литература