Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ «Экспресс-волга»)

 

Анализируя мотивационный механизм ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка» мы выяснили, что основными направлениями являются  построение системы КPI и создание команды. Для того чтобы понять, как улучшить работу, необходимо выявить основные проблемы.

Для правильного определения KPI нужно, прежде всего, хорошо проработать цели. Распространенная ошибка в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» — формулировка общих, расплывчатых целей.

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам. Сделать данный вывод, позволила «текучка кадров» в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке». Часто меняется состав экономистов и менеджеров, но не руководящий состав. Это доказывает, что были поставлены недостижимые планы, ориентированные на цели подразделения в целом, а не на индивидуальные возможности сотрудников. Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

К недостаткам работы в системе KPI относиться то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или бухгалтер смогут на него повлиять.

 

Еще одной проблемой системы KPI является то, что она не работает автоматически, каждый случай отклонения требует отдельного анализа, что требует много времени. Поэтому в основном руководители мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, который зависит от результатов деятельности компании.  Анализируя данную проблему, мы можем предположить, что неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации,  и как следствие, намеренное искажение отчетности. Если перед управляющим банком стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями. 

  Анализ проблем при построении системы KPI в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга», показал, что   они типичны для большинства крупных финансовых организаций, ориентированных на получение прибыли.  Проблемы, возникающие при внедрении KPI представлены в   таблице 2  . 

Таблица 2

Проблемы при внедрении KPI39

Проблема	Пример возникновения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении
Одновременное наличие других систем оценки персонала.	Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например, тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.
KPI может превратиться  в демотивирующий фактор	Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.
Слишком большое количество KPI	Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки	Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область  деятельности, без учета общей  стратегии бизнеса	Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником	Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя	Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

 

Мы выявили основные ошибки при построении системы KPI, теперь проанализируем недостатки командной работы ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка»

Человек – существо социальное, поэтому всегда стремится к удовлетворению потребности в причастности. Согласно теории Маслоу. В первой главе мы выяснили, что командная работа удовлетворяет эту человеческую потребность.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» ежеквартально подводятся итоги работы команд, которые называются «Олимпийский рейтинг». Вся банковская группа делится на команды, они же дополнительные офисы. Не все команды являются лидерами рейтинга.  Анализируя построение командной работы в ЗАО «АКБ Экспресс-Волга банке» мы выявили, что существует ряд ошибок, которые снижают эффективность ее деятельности: 

• Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.

• Неудачный подбор работников в команду.

• Плохой социально-психологический климат.
• Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения
• Низкая результативность командной работы

  Причины неэффективного действия команды, прежде всего, кроются в особенностях руководства. При создании команды нужно учитывать то, что далеко не все сотрудники могут работать вместе. Стоит учитывать и особенности характера сотрудников. 

Команда не сможет эффективно работать и тогда, когда не ощущает достаточной поддержки от организации. Если компания не может предоставить команде все необходимые ресурсы и информации, то нечего рассчитывать на эффективную работу.  Некоторые руководители ошибочно полагают, что для эффективной работы в команде сотрудник должен быть податливым, легко соглашаться с общим мнением. На самом деле, с такими работниками команда не сможет раскрыть свой потенциал. Каждый из членов команды должен уметь отстаивать свое мнение, при этом принимая общие решения на основе компромисса. 

Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний, зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.

Особую роль среди работников в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» играет руководитель команды, то есть управляющий офисом. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, организовывает и мотивирует трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивает в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей.

Для выбора руководителя в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» используют главный критерий– его четкое представление о работе команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтностью. По нашему мнению, высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

В банке существуют четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил наказывается.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель организует приток внешней информации к команде и от нее. Это помогает ее участникам оставаться в тонусе.

Если в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» работа команды начинает  отличаться медлительностью, то это отрицательно сказывается на ходе работы. Это особенно заметно при большой численности команды.

Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

Работа командой приводит к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

Анонимность результатов труда отдельных членов команды отрицательно сказывается на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, прячется за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она является слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий следует отказаться на время работы в команде.

Итак, проанализировав мотивационный механизм ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы пришли к выводу,  что существует ряд недостатков, как при построении системы KPI, так и при построении команды.  При анализе системы KPI было выявлено, что основными проблемами является:

• отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение;
• цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
• измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

При анализе командной работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», что основными недостатками является:

• Плохой социально-психологический климат
• Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения
• Низкая результативность командной работы

В следующем пункте главы, мы дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма и устранению недостатков в уже существующей модели в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.  Рекомендации  по формированию мотивационного механизма  ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

При анализе мотивационного механизма АКБ “Экспресс-Волга банка”  было выявлены следующие недостатки: отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

Мы предлагаем, при построении системы KPI для службы персонала ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка” руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

.

При построении системы KPI мы предлагаем    следующие показатели:

• текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
• трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, 
  взысканий, число уволенных в результате этого);
• аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
• число прошедших обучение в отчетный период;
• состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
• производительность труда;
• укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не 
  прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Для устранения наиболее распространенных проблем в системе построения KPI , мы рекомендуем использовать стратегическую карту.

Определив способы измерения показателей, мы должны установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана наша стратегия. Для того чтобы установить целевые значения показателей на будущие периоды, мы должны иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту. Более эффективной стратегическая карта будет тогда, когда в ее построении учувствует сам сотрудник. То есть руководитель предоставляет модель,  ориентированную на основные показатели предприятия в целом, а сотрудник, подставляя значения, выполненных показателей может рассчитать свой доход.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости (см. рис.4).

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как , прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество сервиса, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.