Анализ корпоративной культуры в ресторане «Забайкалье»

     2. Анализ корпоративной  культуры в ресторане  «Забайкалье» 

     Ресторан  «Забайкалье» является составной частью гостиничного комплекса «Забайкалье». Ресторан предлагает посетителям только европейскую кухню.

     Построение  корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные  ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

     Немалая роль в формировании корпоративной  культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей  главным является, чтобы подчиненные  являлись патриотами своей организации  и были готовы самоотверженно трудиться  ради ее процветания.

     Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились  патриотами своей организации:

     - позитивное отношение администрации  к работникам;

     - наличие прочной связи результатов  труда и его оплаты;

     - объективная оценка достижений  работника;

     - возможность профессионального  и карьерного роста;

     - хороший психологический климат  в коллективе;

     - ощущение значимости, важности выполняемой  работы, взаимопонимание с непосредственным  руководителем.

     Так как руководство ресторана «Забайкалье» ожидает положительного отношения  работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так  и к сотрудникам.

     Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в  виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании  самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

     Одной из проблем ресторана «Забайкалье» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

     Если  сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном города Читы, а  именно с рестораном «Аркадия», то в  ресторане «Аркадия» данный показатель равен лишь 20%.

     Текучесть кадров в ресторане «Забайкалье» приняла значительные масштабы, стала  неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность  системы управления персоналом служит причиной появления препятствий  в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

     Отрицательные стороны продолжительной высокой  текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат  – падение эффективности работы.

     Из  этого следует, что для того, чтобы  избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим  направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

     К примеру, в ресторане «Аркадия»  существует следующий вариант адаптации  новых работников. Первый рабочий  день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию  по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый  работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к  трехнедельному курсу изучения своих  непосредственных обязанностей.

     Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник  проникся корпоративной культурой  буквально с первого дня работы.

     Данный  вариант адаптации новых работников можно рекомендовать и для  ресторана «Забайкалье».

     Для улучшения такого параметра корпоративной  культуры, как отношение персонала  к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между  сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к  посетителю ресторана по имени, что  позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Забайкалье»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к  гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

     Любому  предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь  этого можно путем повышения  квалификации и обучения кадров.

     Часто рестораны нанимают сотрудников  даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это  касается абсолютно всех позиций.

 

      3. Рекомендации по  совершенствованию  корпоративной культуры  в ресторане «Забайкалье» 

     Ресторану «Забайкалье» можно рекомендовать  следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и  тренинговые занятия. К ним прикрепляются  опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

     Каждый  сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);
• стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
• решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
• этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

     Такого  рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов – это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

     Помимо  тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане  может стать ротация кадров. Такие  перемещения на этапе обучения помогут  не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее  взаимодействовать с ними.

     Удержать  перспективного сотрудника в ресторане  возможно только тогда, когда он будет  представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного  вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

     Из  выше изложенного видно, процесс  текучести кадров в ресторанных  предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

     1. Отбор – соблюдение строгих  правил найма и предъявляемых  требований.

     2. Ориентация – каждый отобранный  работник должен пройти интенсивный  курс внутрифирменного обучения.

     3. Обучение – процесс постоянного  обучения и повышения квалификации  работников закрепляет и удерживает  людей, они становятся частью  ресторана.

     Корпоративная культура – одно из самых эффективных  средств привлечения и мотивации сотрудников.

     Стимулы мотивации следует рассматривать  с двух сторон.

     Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания  сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных  встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

     Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают  большое влияние на уровень удовлетворенности  работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «Забайкалье» по итогам прошедшего года.

     Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется  стремлением сотрудников соответствовать  представлениям окружающих, заслужить  уважение руководства и коллег, чувствовать  свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

     Также необходимо построить правильное отношение  сотрудников с главами отделов  и генеральным директором. Это  реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников  за продуманную работу: несколько  приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному  росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время  для постоянных неформальных бесед  с персоналом, уделять ему внимание.

     Сотрудники  должны рассматриваться как потенциальные  партнеры по бизнесу, а не наемные  рабочие. Подобный подход увеличивает  степень личной ответственности  каждого работника.

     Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

     Стандарты ресторана должны быть логическими  следствиями целей и девиза.

     Весьма  результативное средство формирования, распространения и закрепления  корпоративной культуры – всякого  рода ритуалы, церемонии, традиции с  участием работников компании. Они  призваны способствовать передаче позитивного  профессионального опыта, распространению  информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов  ценностей ориентации в интересах  сплочения работников и выработке  у них чувства принадлежности к команде.

     Соблюдение  традиций усиливает самоопределение  работников, например, понижение в  должности демонстрирует необходимость  соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

     Необходима  личная заинтересованность каждого  работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что  возможно за счет участия сотрудников  в обсуждении принципов и ценностей  организации, проведение конкурса среди  работников по трактовке значения символики  ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

     Но  для появления в организации  настоящих традиций естественным путем  требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

     В итоге, высокий уровень корпоративной  культуры позволяет человеку чувствовать  себя посвященным организации, отождествлять  себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь  с ней.

     Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане  «Забайкалье» позволят получить высокие  результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

     Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная  культура посредством совершенствования  управления человеческими ресурсами  позволяет обеспечить конкурентоспособность  предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.