Анализ и совершенствование организационно-распорядительных методов управления организацией

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый".

Инструктирование и координация работы — это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается, аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий:

        неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

        противоправные действия или бездействие работника;

        нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания или уволен.

Таким образом можно сделать вывод, что организационно-распорядительные методы управления достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия на четыре группы: распорядительные; организационно-стабилизирующие; дисциплинирующие; по характеру управляющего воздействия. Они всегда используются комплексно и играют огромную роль в управлении кадровым потенциалом. Одной из распространенных форм организационно-распорядительных методов управления являются еженедельные, а в некоторых случаях и еже­дневные краткие планерки, проводимые как субъектами хозяйствования, так и вышестоящими звеньями управления. Обсуждения выносимых на них во­просов оформляются протоколами с указанием ответственных исполнителей за решение возникших вопросов, а иногда оформляются и приказом.

1.3 Зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов управления

Опыт последних лет показал, что с переходом  на новые условия хозяйствования в Беларуси нарастают позитивные процессы. Однако каким бы прогрессивным и передовым ни был зар.ежный опят, ценность его состоит не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнения. Залогом успеха является хорошее знание мировой практики. Это повышает престиж специалистов-руководителей.

В литературе приводится множест­во факторов экономического роста Японии. Это - отсутствие в тече­ние многих лег существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов грудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протек­ционизм, национальные особенности и традиции и др.

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем. [2, с.39-40].

Выделяют ряд элементов, отличительных черт в японском управлении. Прежде всего – это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, ин­дивидуальный учет производительности. Следующий  элемент - система пожизненного найма.

Отметим  особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности-рабочих входит выполнение и стандартных и нестан­дартных операций. К нестандартным относятся переналадка, выяв­ление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продук­ции и т.д.

Японцы - реалисты в отношении к работе и предъявляемым к ним тре­бованиям. Они понимают, что работа просто не может оставаться интерес­ной на протяжении всей трудовой деятельности или, по крайней мере, большую часть времени. Работники японских корпораций принимают как должное тот факт, что их личные интересы, интересы отдельных индивидов, могут быть в любой момент принесены в жертву для того, чтобы обес­печить долгосрочное выживание и успех целого, т. е. организации. Обязан­ности каждого конкретного работника неизбежно меняются, возможно, даже очень часто, в силу того, что деловое окружение находится в состоянии по­стоянного изменения. Поэтому работники понимают, что какая-то работа может быть трудной, неприятной, требующей длительного времени и на­пряженных усилий для ее выполнения. Но работа должна быть выполнена, и для этого прилагается максимум усердия и старания. Поступить таким об­разом означает не просто выполнить определенное экономическое обяза­тельство.

  Выполнение тягостной, неприятной работы наилучшим образом равносильно серьезному моральному долгу по отношению к своим колле­гам по работе, руководству и самой компании. Наоборот, в условиях высокой ротации и частых переходов, нередко, а несколько иную или не смежную сферу профессиональной деятельности даже в рамках одной фирмы, рабочие и менеджеры должны тратить много времени и усилий на то, чтобы постоянно овладевать новыми навыками, технологиями по производству новых видов продукции и новыми рынками.

Из сказанного следует, что персонал японских компаний обладает высокой корпоративной ответственностью и преданностью по отношению к своим трудовым обязанностям, к коллегам по работе. Однако высокая степень их преданности определяется не конкретными трудовыми обязанностями работника, а серьезным моральным долгом, моральными обязательствами. Именно эти условия следует принимать во внимание.

Менталитет, требующийся для того, чтобы выжить и продуктивно тру­диться в такой жесткой производственной среде на протяжении всей жизни индивида, можно обозначить одним японским словом ganbatte (от японского глагола ganbaru - «держаться», «упорно продолжать», «не сдаваться», «терпеть», «быть терпеливым и страдающим», «стараться добиться ус­пеха» и т. д.). В обычной практике это слово обозначает терпеливое смире­ние с некомфортной или неприятной ситуацией, например, с несносным коллегой по работе, непосредственным начальником или привередливым по­купателем.

Отношения ganbaru считались важной добродетелью и среди самураев, главной задачей которых в битвах между кланами была защита господина. Даже ценой своей жизни. В процессе быстрой индустриализации и экономи­ческого развития эти отношения (преданность господину без подписания каких-либо нормативов или приказов) приобрели приоритетное значение и сего­дня они воспитываются у японской молодежи с самого раннего возраста.

Что касается России, то здесь ситуация отличная от других западно - европейских государств, США, Японии. Она более сходна к нашей системе, в которой организационно-распорядительные методы применяются на всех уровнях управления, начиная с государства. И это в большинстве своем определено менталитетом русских.

В связи с инновационном стратегией находят применение и новые прин­ципы организации труда, выражающиеся в самоуправляющихся и ав­тономных бригадах. Такие бригады достигают отличных результатов в повыше­нии качества выпускаемой продукции, и члены их самостоятельно занимают­ся планированием, организацией, регулированием, мотивацией и контролем.

Длительное время персонал рассматривался как инертный инструмент, ожидающий указаний, жесткой регламентации и контроля своих действий. Так продолжалось вплоть до 50-х годов нашего столетия, когда стимулы «кнута и пряника» уже не давали желаемых результатов в области повыше­ния производительности труда. Сплошной контроль, запланированность и неукоснительное следование неизменным инструкциям лишают организа­ции гибкости и стимулом к нововведениям. [9, с.11]

Современный менеджмент это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решении, многовариантность, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций. В деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные приемы (их тоже нужно знать), а на способность быст­ро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти эффектив­ное решение. Менеджмент - это система текущего и перспективного планиро­вания, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг персоналом предприятия в целях получения прибыли.

Основные функции управления, применяемые на крупных фирмах мира с использованием организационно-распорядительных методов

1.Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья: медицинское обследование персонала: программы страхования Инспекции условий труда, Экономическая экспертиза зданий, сооружений по оценке соответствия требованиям безопасности труда.

2. Организация заработной платы и компенсаций включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты рабочих и недельного заработка, расчет пенсионного обеспечения и единовременных выплат, перевод средств в банки организации стимулирующих финансовых программ.

3.Соглашение между профсоюзами, представляющими интересы работников и администрацией по поводу внесения изменений и дополнений в коллективные договора либо контракты. Заключенные с работником

В ФРГ у перечисленным функциям добавляются административная деятельность: применение на практике основных законодательных по­ложении в области организации и оплаты труда, коллективных догово­ров и тарифных соглашений, и материальное стимулирование: аттес­тация рабочих мест изучение положения на рынке труда, переработ­ка отдельных статей коллективного договора. [9, с.18]

Таким образом, кратко рассмотрев зар.ежный опыт, можно отметить, что реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейской организации соблюдает установленные в организации правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник белорусской организации, впрочем, как и российской рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда «дремлет бдительного око начальства». Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию.

Таким образом, изучив теорию: роль и значение организационно-распорядительных методов, их классификацию и зар.ежный опыт, отметим,  что они играют значительную роль в управлении любыми организациями и структурами. Потому что  они позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала; эффективны даже в самых примитивных ситуациях, обеспечивают выбранную технологию управления и производства. Однако они не способствуют развитию творческого начала личности, к тому же приводят к концентрации власти и главным их недостатком является, то, что они требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, а это отрицательно влияет на время их реализации, к тому же очень часто негативно воспринимаются работниками предприятия.