Анализ денежных средств

 

Рисунок 3.2 – Мероприятия долгосрочного характера по

                                          сбалансированности дефицитного денежного потока 

     Заключительным  этапом оптимизации является обеспечение условий максимизации чистого денежного потока предприятия (разности между положительным и отрицательным потоками денежных средств в анализируемом периоде времени), рост которого обеспечивает повышение уровня самофинансирования предприятия, снижает зависимость от внешних источников финансирования.

     Для обеспечения прироста суммы чистого  денежного потока ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» целесообразно проводить мероприятия по снижению расходов и по увеличению доходов предприятия.

     Экономически  целесообразно применение премирования за сокращение расходов. Источниками премирования работников предприятия за сокращение расходов является фактическая экономия денег, подтвержденная данными бухгалтерского учета и показаниями приборов. На выплату премий за сокращение постоянных и переменных расходов направляется до 50 процентов суммы сэкономленных денег. В таблице 3.1 представлен результат предложения премирования работников ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» на 40 % от суммы сэкономленных денег при сокращении ими постоянных расходов на 15 % (приложение М). 

Таблица 3.1 – Премирование за сокращение работниками ДСУ-20

                   ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» постоянных расходов                        

 

     Как видно из таблицы 3.1 при сокращении в течение года работниками ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» постоянных расходов на 15 %, предприятие получит экономию денежных средств в размере 225 млн. р.

     Таким образом, работники предприятия  получат премию в конце года в  размере 90,1 млн. р. (40 % от 225 млн. р.). А так как в ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» работает 245 человека, то к концу года каждый работник получит премию в размере 368 тыс. р. (90,1 млн. р. / 245). А само предприятие получит дополнительную прибыль в результате экономии расходов в размере 135 млн. р. (225 – 90,1).

     Эффективность предложенных выше направлений увеличения чистого денежного потока по текущей деятельности ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» представлена в таблице 3.2.

     По  данным таблицы 3.2 видно, что в результате предложенных направлений ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» смогло бы увеличить чистый денежный поток на 135 млн. р. Данные денежные средства могут быль положены на депозитный счет в банке и приносить анализируемому предприятию дополнительный доход.

Таблица 3.2 – Увеличении чистого денежного потока по текущей

                   деятельности ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3»

 

     Для оперативного управления положительным и отрицательным денежными потоками целесообразно составлять платежный календарь (план платежей точной даты), в котором с одной стороны отражается график поступления денежных средств от всех видов деятельности в течение прогнозного периода времени (5, 10, 15, 30-ти дней), а с другой – график предстоящих платежей (налогов, заработной платы, погашения кредитов и процентов по ним и т.д.). Платежный календарь дает возможность финансовым службам предприятия осуществлять оперативный контроль за поступлением и расходованием денежных средств, своевременно фиксировать изменение финансовой ситуации и вовремя принимать корректирующие меры по синхронизации положительного и отрицательного денежных потоков и обеспечению стабильно платежеспособности предприятия.  

     3.2 Совершенствование системы управления денежными ресурсами

           за счет внедрения эффективного метода управления дебиторской

           задолженностью 

     Одним из источников положительных денежных потоков является ликвидированная дебиторская задолженность. Сумма ликвидированной дебиторской задолженности увеличит размер положительного денежного потока, что в свою очередь приведет к росту чистого денежного потока в организации.

     Дебиторская задолженность относится к высоколиквидным активам предприятия, обладающим повышенным риском. Большой объем просроченной и безнадежной дебиторской задолженности существенно увеличивает затраты на обслуживание заемного каптала, повышает издержки организации и как следствие отрицательного сказывается на финансовой устойчивости предприятия, увеличивая риск финансовых потерь. В то же время эффективно организованные денежные потоки являются важнейшим признаком «финансового здоровья» предприятия.

     Одним из эффективных инструментов управления дебиторской задолженностью является оценка расходов по финансированию существующей задолженности.

     Подобные  расходы можно оценивать следующими способами:

     - исходя из рыночной ставки  процентов (рекомендуется использовать  ту ставку процента, по которой  организация, предоставляющая коммерческий заем, может привлечь кредитные ресурсы). Другими словами, тот процент, под который ей могут одолжить деньги;

     - исходя из рентабельности совокупного  капитала (отношение чистой прибыли  к средней стоимости совокупного  капитала (валюты баланса)).

     Оценка  суммы расходов по финансированию дебиторской  задолженности производится по следующей  формуле:  

                                       РФ = ДЗср х СП х ДАП / 360,                                   (3.1) 

     где РФ – расходы по финансированию дебиторской задолженности, р.;

            ДЗср – средневзвешенная величина дебиторской задолженности за

                         период, р.;

            СП – используемая ставка процента, %;

            ДАП – длительность анализируемого периода, дн. [21, с. 30].

     Расходы по финансированию дебиторской задолженности в ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3»  представлены в таблице 3.3 (приложения А, Б, В). 

Таблица 3.3 – Расходы по финансированию дебиторской задолженности

                   в ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3»

     Данные  таблицы 3.3 показывают, что в ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» за период 2008 – 2010 гг. расходы по финансированию дебиторской задолженности выросли на 208,1 млн. р. или на 277,9 %. А ведь деньги, «замороженные» в дебиторской задолженности, смогли бы принести более высокий доход, находясь в обороте организации. Так, например, если бы деньги «замороженные» в дебиторской задолженности в 2010 г. были положены на депозитный счет в банке, то ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» за год получило бы дополнительную прибыль в размере 283,0 млн. р. На данную сумму увеличился бы положительный денежный поток, что привело бы к росту чистого денежного потока и следовательно к росту прибыли ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3».

     Поэтому руководству ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» необходимо срочно применять меры по ликвидации дебиторской задолженности. 

     Рост  дебиторской задолженности в ДСУ-20 ОАО «Дорожно-строительный трест № 3» происходит по причине отсутствия полной информации о клиенте, системы работы с клиентами и, как следствие, обратной связи с рынками. Работа с клиентом должна строиться на долгосрочную перспективу.

     Смысл такой работы состоит в построении процессов в отделе сбыта таким образом, чтобы совместно с клиентами планировать выполнение работ и поступление денег на основе составления графика платежей. Это один из способов избавления или сглаживания неопределенности на рынках. Иными словами, речь идет о создании эффективной системы управления денежными ресурсами и потоками.

     Акцент  с функций, выполняемых в службе сбыта, следует перенести на процессы взаимодействия с контрагентами, эффективная реализация которых приведет к желаемым результатам. Объектом изменений является не выполняемые функции, а выполняемая работа, процессы и формы расчетов с контрагентами. В связи с этим нужно выделить основные процессы, направленные на достижение результата (финансового: определенная величина доходов и денежных средств). Например, процесс «Услуги» – от выявления потенциального клиента до получения заказа; процесс «Выполнение заказа» – от оформления заказа до осуществления платежа (приход денег). Для реализации этих процессов и необходима система управления денежными ресурсами и потоками.

     Управление  финансами означает организацию  получения от клиентов денежных средств, необходимых для жизнедеятельности предприятия, и их рациональное использование, а также оптимизацию оборота собственных средств предприятия.

     Система управления денежными средствами включает управленческий инструментарий (аналитику), который используется на практике для  налаживания взаимодействия с клиентами, регулирования горизонтальных взаимосвязей между основными службами в процессе реализации вышеназванных функций и принятия жизненно важных для предприятия решений. Дифференцированная работа с рынками и клиентами поможет уловить и учесть изменения во внешней среде и реагировать на них изнутри.

     Основа  такого механизма – правильная и  систематическая работа с рынками сбыта, конкретными клиентами. Начинать ее нужно с отдела сбыта, сбора информации о рынках. Полученные данные следует преобразовать в управленческую информацию, сгруппировать, правильно расставить акценты и понять, что произошло на рынках сбыта, в поведении контрагентов в динамике.