Автоматизированное управление жизненным циклом продукции

Рисунок 3.6 - Диаграмма вариантов использования

Диаграмма активностей содержит не только действия, совершаемые сотрудниками компании, но и документы, сопровождающие процесс продажи. Этот тип диаграмм позволяет показать последовательность процессов, их ветвление и синхронизацию. Это дальнейшее развитие диаграммы состояний. Фактически данный тип диаграмм может использоваться и для отражения состояний моделируемого объекта, однако, основное назначение Activity diagram в том, чтобы отражать бизнес-процессы объекта. Этот тип диаграмм позволяет показать не только последовательность процессов, но и ветвление и даже синхронизацию процессов. Позволяет проектировать алгоритмы поведения объектов любой сложности, в том числе может использоваться для составления блок-схем.

Рисунок 3.7 - Диаграмма активностей

Диаграмма классов отображает различные классы, из которых состоит система, и их взаимодействие. Этот тип диаграмм является основным при разработке объектно-ориентированной системы, так как позволяет наглядно изобразить структуру классов приложения. В курсовой работе данный вид диаграммы рассмотрен на примере документа «Расходная накладная» (рис.3.8).

Рисунок 3.8 - Диаграмма классов

Выводы к главе 3

Моделирование основных бизнес-процессов  компании ООО «Джей МКН» показало, что весь рабочий процесс построен грамотно, последовательно и занимает минимум времени. При этом все действия сотрудников и документооборот фиксируется в системе 1С:Предприятие версии 8.0.  Также из диаграмм видно, что большую роль в создании эффекта торгового поля играет персонал магазина. Его поведение может создавать атмосферу, стимулирующую покупки или отбивающую даже мысль об этом. Поэтому руководству компании необходимо проанализировать существующую систему мотивации персонала и, при необходимости, разработать новую, побуждающую коллектив к эффективному труду для достижения целей и задач организации.

4 Разработка системы мотивации торгового персонала

Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется отнюдь не рациональной организацией производства продукции, снижением  издержек, развитием специализации (иначе говоря - воздействием управления на внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды - социальные факторы и условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.

Все большую  роль приобретают теории, которые  трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с  внешним миром. Предприятие рассматривается  как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного  числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь - одна из задач руководителя. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.

Успех работы любого торгового предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение  из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли  является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных  с обслуживанием покупателей  и требующих прямого контакта с ними.

Для того чтобы  привлечь высококлассных сотрудников, компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет [3].

4.1 Обзор существующих методов  мотивации персонала

Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией  может быть использована мотивация  торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями  применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка  сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

На практике существует два направления мотивации  сотрудников:

1. самостоятельная мотивация своих сотрудников;
2. мотивация компанией-производителем того или иного продукта.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

• социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;
• корпоративная культура компании;
• соревнования — одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных торговых компаний, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компания-производитель  мотивирует сотрудников розничных  торговых точек, то в настоящее время  на разных рынках существует различное  отношение к данному виду мотивации. Многие компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика.

Эффективность системы мотивации  торгового персонала зависит  от факторов, индивидуальных для каждой компании:

• cтратегия продаж компании;
• cистема продаж, особенности управления продажами;
• oсобенности бизнес-процессов в компании;
• pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
• oрганизационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная  в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные  задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [4].

Оптимальная система мотивации  является полимотивирующей: различные  ее составляющие рассчитаны на соответствующие  аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального  и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

• Поздравления с днем рожденья. Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.
• «Витрина успехов» или «доска почета». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
• Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер—торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
• Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
• Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы  «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

• Организация питания за счет компании.
• Обеспечение работников проездными билетами.
• Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.
• Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
• Предоставление абонементов в фитнес-центры.
• Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
• Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
• Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
• Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.  Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала [5].