Совершенствование стратегии и структуры организации управления производством

3.1. Проектные структуры

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической  организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.²³

Но если это проекты  крупномасштабные, то отсутствие постоянного  внимания к ходу их реализации может  иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько  типов проектных организаций. В  так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам  копию постоянной функциональной структуры  данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры.

3.2. Матричные структуры

Наиболее широко известный  вариант проектной организации  настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

В матричной организации  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов  деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того, чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная  и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к  ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в  борьбе за власть, неприспособленность  к неблагоприятным экономическим  условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на все эти  возможные сложности, матричная  организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в  производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная организация позволяет определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации- обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизионных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

3.3. Бригадные (командные) структуры

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктивная структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

Руководство высшего  звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а  также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, как правило, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности, решает руководство соответствующей экономической единицы.

Еще одна причина, по которой  фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные  структуры, состоит в том, что  при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическим перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата²⁴. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование новых  информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость  принципиального изменения организации  управления предприятием, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, которая позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

1. Организационная структура  управления предприятием представляет  собой состав и взаимосвязь  элементов системы управления, каждый  из которых выполняет соответствующую  функцию для достижения целей  предприятия на основе удовлетворения  реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации  организационных структур управления  предприятием является тип организационной  структуры, который соответствует  типу предприятия и включает  определенные виды организационных  структур.

3. Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

4. Система развития  организационной структуры управления  предприятием рассматривается как  совокупность элементов, взаимосвязь  между которыми способствует  развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

5. Процесс разработки  программы структурных преобразований  предприятия включает исследование  действующей организационной структуры  с целью выбора и обоснования  концепции развития предприятия на основе функционально-процессного подхода к управлению.

6. Модель привлечения  персонала к структурным преобразованиям  предприятия предусматривает учет  особенностей группового восприятия  структурных преобразований предприятия  и ведущую роль лидера, обладающего навыками управления изменениями.

Научная новизна состоит  в комплексном исследовании теоретических  и практических проблем формирования и развития организационной структуры  управления предприятием, что позволило  разработать соответствующий механизм:

уточнено содержание понятия организационной структуры  управления предприятием, состоящее  в том, что в его основу положен  синтез рассмотрения предприятия как  системы, принципа многоструктурности и маркетингового подхода к управлению предприятием;

разработана классификация  организационных структур управления предприятием, предполагающая использование  категории организационной структуры  нового типа как классификационного признака, рассматриваемого в качестве логического этапа развития органического типа структур, включающего сетевые и виртуальные организационные формы;

предложен методический подход к формированию организационной  структуры управления, заключающийся  в функционально-процессной организации  работы предприятия нового типа и  комплексном использовании элементов процесса формирования организационной структуры, что позволит создать организационную структуру управления, максимально соответствующую концепции развития предприятия нового типа;

обоснована система  развития организационной структуры управления предприятием, способствующая решению проблемы реактивности предприятия как оперативности внесения соответствующих изменений в структуру предприятия в ответ на внешние и внутренние воздействия;

разработана логическая схема программы структурных преобразований предприятия, обеспечивающая совершенствование организационной структуры посредством исследования действующей организационной структуры, разработки концепции развития организационной структуры и выделения стратегических партнеров на основе использования функционально-процессного подхода к управлению;

построена модель привлечения  персонала к структурным преобразованиям  предприятия, которая основана на использовании  новой философии управления, направленной на раскрытие потенциала коллектива предприятия как команды, нацеленной на эффективное достижение целей в процессе структурных преобразований предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что  предложенные научные положения, классификация, системы, модель и методический подход могут быть использованы на промышленных предприятиях различных организационно-правовых форм и типа производства с целью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Практическое значение имеют научные и прикладные разработки, в которых содержатся: методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием, системный подход к методике исследования организационной структуры управления предприятием, логическая схема разработки программы структурных преобразований предприятия, модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия.

Предложенные рекомендации позволяют повысить эффективность  деятельности предприятия за счет повышения  уровня организации управления в  условиях постоянно меняющейся внешней среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М., 1993.
2. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004. №1 (20). С.97 – 101.
3. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.
4. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 1998.
5. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. - М.:, 1995.
6. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998.