Повышение квалификации персонала на предприятии

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Таким образом, повышение квалификации и рабочих, и управленческого персонала имеет важное значение для развития организации. Оценить результаты обучения можно по следующим показателям[11]:

   увеличение скорости работы;

   расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений;

   снижение потерь при неправильной оценке ситуации и неправильных действий работников;

   предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

   снижение вероятности аварий и поломок оборудования;

   укрепление корпоративного сознания сотрудников;

   рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

   обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

1.2. Системный подход к обучению персонала

Объектом повышения квалификации являются сотрудники предприятия, нуждающиеся в обучении, которых можно условно разделить на 2 группы: рабочие и специалисты. Субъектом повышения квалификации являются те, кто осуществляет данный процесс обучения. С одной стороны, это могут быть руководители или кадровая служба предприятия, т.е. те, кто принимает решение о повышении квалификации какого-либо работника, а с другой – преподаватели, непосредственно осуществляющие обучение.

Целью повышения квалификации является: для работников – самосовершенствование, улучшение навыков для выполнения своих обязанностей; заполнение разрыва между имеющимися и необходимыми знаниями; для организации в целом – наличие высококвалифицированной рабочей силы, согласование интересов работников и работодателей по поводу обладания необходимыми знаниями для выполнения работы.

Процесс повышения квалификации на предприятии включает в себя следующие этапы:

Рис. 1. Модель непрерывного процесса обучения[12]

К факторам внешней среды, которые могут так или иначе повлиять на процесс повышения квалификации, можно отнести:

   факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на систему обучения, например, конкуренция, политика государства;

   факторы косвенного воздействия, такие как, научно-технический прогресс, социально-экономические условия, политические события, международные события, групповые интересы и т.д.

Технология обучения

Повышение квалификации работников может осуществляться на различных курсах, семинарах, в институтах и на факультетах дополнительного образования при высших учебных заведениях и т.п. Обучение может носить общий характер или может быть направлено на изучение какой-либо проблемы. Оно может проходить как на рабочем месте, так и вне его.

Критерии оценки эффективности обучения могут быть:

   организационно-экономическими, т.е. оценивается исполнение работы, степень применения полученных знаний в реальных условиях, повышение эффективности труда, сокращение текучести кадров и др.;

   организационно-технологическими, предполагающими выявление степени усвоения знаний, умений, навыков;

   социально-психологическими, когда оценивается степень удовлетворенности работодателя уровнем конкурентоспособности рабочей силы, учебное поведение работников, их реакция на обучение;

   экономическими, определяющими издержки, связанные с обучением.

Для всесторонней оценки эффективности обучения целесообразно применять всю совокупность названных критериев.

Наиболее распространенными способами оценки обучения являются:

   оценка эффективности по базисному измерению критерия (сравнение критерия до и после обучения);

   оценка эффективности двухгрупповая без корректировки (измерение критерия в двух группах, в одной из которых реализована учебная программа, а в другой – нет);

   оценка с корректировкой по базисному измерению (учитывает начальный уровень конкурентоспособности в не обучавшейся группе).

1.3. Мировой опыт в повышении квалификации персонала на предприятии

Опыт США и Японии

Повышению квалификации в фирмах США и Японии придают крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему обучения. Сотрудники компаний обучаются непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является неотъемлемой частью трудового процесса, каждый занятый тратит на него около 8 часов в неделю за счет своего личного времени.

Основа японского  профессионального обучения в фирмах – концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Большим недостатком американских программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее число работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказать влияние на их уровень жизни и гарантию занятости.

Система повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде[13]:

      краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах;

      вечерние курсы;

      американская ассоциация менеджмента;

      внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров;

      центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах;

      переподготовка на основе долгосрочных соглашений;

      переподготовка на рабочем месте;

      вечерняя школа Американского института мировой торговли.

Опыт европейских стран[14]

В Австрии действует около 350 учебных фирм, большая часть которых прикреплена к колледжам и организациям, осуществляющим обучение профессиональным навыкам. Все граждане Австрии старше 24 лет, обладающие профессиональным опытом могут посещать специализированные курсы повышения квалификации. Курсы обучения рассчитаны на 2 года; периоды обучения чередуются с периодами работы по специальности.

В Бельгии работодатели обязаны предоставлять работнику, проходящему повышение квалификации в нерабочее время, один час оплачиваемого свободного времени (не более 240 часов в год). Обучение осуществляется в центрах подготовки, находящихся в ведении местных органов власти. Около половины таких центров предлагают курсы менеджмента, рассчитанные на 128 часов и длящиеся год.

Профессиональное обучение в Финляндии осуществляется в основном в колледжах и опирается на государственное финансирование. Повышение квалификации осуществляется различными специализированными учреждениями, заключившими договор с компаниями. Более трети всех наемных работников проходят краткие курсы повышения квалификации за счет предприятий.

Во Франции законодательством предусмотрено, что 0,5-1,5% фонда заработной платы должно направляться на профессиональную подготовку персонала, иначе эти деньги конфискуются государством. Компании, отправляющие работников учиться больше этого минимума, имеют право на налоговые кредиты.

В Германии менеджеры редко переходят из одной компании в другую. Поэтому повышение квалификации в основном осуществляется на внутрифирменной основе, хотя иногда мелкие компании прибегают к услугам внешних курсов. Программы обучения в основном являются специальными, характерными для отрасли или профиля компании. Такой же принцип внутрифирменного профессионального обучения действует в Ирландии, Нидерландах, Испании.

В Италии повышение квалификации также осуществляется на внутрифирменной основе, более мелкие компании этим не занимаются вообще. Но 60% итальянских рабочих заняты в мелких фирмах, поэтому объем подготовки управленческих кадров в Италии гораздо меньше, чем в других промышленно развитых странах.

В прошлом система повышения квалификации в Португалии практически отсутствовало из-за преобладания в экономике страны мелких компаний. Сегодня же в стране существует финансируемая государством система подготовки управленческих кадров, которая предлагает программы обучения длительностью от 9 до 12 месяцев.

В Швеции обучение предлагают курсы, организованные работодателями, народные высшие школы, государственные агентства, а также 11 национальных ассоциаций образования для взрослых.

Подход к менеджменту в Великобритании основывается на философии американской практики бизнеса, делающей упор на межличностные отношения в управлении компанией. Довольно популярны короткие курсы обучения; ряд компаний имеет собственные центры подготовки менеджеров.

Что касается Российской Федерации, то в сфере дополнительного профессионального образования можно выделить ряд проблем[15]:

   распад отраслевой системы экономики в 90-х гг. привел к «спонтанному разрушению» системы повышения квалификации;

   сокращение прямых заказов на подготовку кадров со стороны крупных предприятий и отраслевых министерств;

   недостаточное финансирование дополнительного образования;

   слабая материально-техническая база учебных заведений дополнительного образования, особенно в передовых отраслях;

   переход от среднесрочных программ (3-12 месяцев) к краткосрочным программам из-за недостатка бюджетных средств и низкой платежеспособности населения («суррогатные программы»);

   низкая оплата труда преподавательского состава институтов повышения квалификации; преподаватели уходят в вузы или подрабатывают в нескольких учебных заведениях;

   процесс «спонтанного» превращения институтов повышения квалификации в филиалы столичных вузов (СГИ, РОУ, МЭСИ) с изменением их отраслевой специализации;

   сложности интеграции институтов повышения квалификации в крупные региональные университеты или академии;

   отсутствие государственного статуса программы MBA (Master of Business Administration) и ее общественного признания; MBA – это американская программа в системе образования руководителей, в русской интерпретации называемая «Магистр управления»;

   отсутствие перспективной государственной программы развития бизнес-образования.

Таким образом, можно сделать вывод, что в России дополнительное профессионально образование развито не на должном уровне. В этом плане наша страна отстает от других промышленно развитых стран.

Итак, перейдем ко 2 главе, в которой рассмотрим систему повышения квалификации на конкретном примере – ОАО «БЭМЗ».

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКЦИИ ПЕРСОНАЛА

НА ПРИМЕРЕ ОАО «БЭМЗ»

2.1. Характеристика предприятия и анализ основных показателей его работы

Полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество «Бердский электромеханический завод» (ОАО «БЭМЗ»).

Место нахождения, почтовый адрес: 633009 НСО, г.Бердск, Зелёная Роща.

Открытое акционерное общество «Бердский Электромеханический завод» на протяжении ряда десятилетий является ведущим предприятием в области производства изделий космического приборостроения, силовых гироскопических устройств, изделий точной механики и электроники.

Целью деятельности ОАО «БЭМЗ» является получение прибыли. Основные виды деятельности предприятия:

                   производство и реализация товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

                   коммерческая, торгово-закупочная деятельность всех видов (розничная, мелкооптовая, оптовая) по товарам народного потребления;

                   проведение технических работ, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, проведение технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;

                   транспортирование грузов, в том числе и международные перевозки, оказание услуг складского хозяйства;