Банковские карты

 

Расчет параметров показал, что критический путь равен 73,5 дня  – это и есть общая продолжительность проекта.

Полный резерв времени  показывает, что данную работу можно  либо начать позже, либо увеличить продолжительность  этой работы на величину резерва.  Использование  полного резерва времени на любую  из работ приводит к тому, что  эта и все остальные работы данного пути становятся критическими работами. Поэтому действует правило: разрешение на исполнение полного резерва на данную работу может дать только руководитель проекта.

Частный резерв показывает, насколько можно увеличить продолжительность  данной работы либо сдвинуть ее раннее начало, не изменяя как раннего начала последующих работ, так и конечного срока графика.

 

2.5 Календарное  планирование проекта

Назначение календарного планирования — конкретизировать производственный план предприятия и довести его до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест). При этом оно должно обеспечить:

• максимизацию загрузки оборудования и использования человеческих ресурсов;
• ритмичный выпуск продукции;
• минимизацию запасов и незавершенного производства.

Календарное планирование предусматривает:

• время начала и окончания производства изделий;
• количество подлежащих изготовлению партий деталей и изделий;
• "привязку" производственных операций к конкретным рабочим местам. Эти задачи календарное планирование решает в ежедневном и ежемесячном разрезе.

Календарное планирование в управлении проектами – это  ключевой и важный процесс, результатом  которого является утвержденный руководством  компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом).

Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

 

Таблица 5 – Календарное  планирование проекта

Название работы	Длительность, дни	Начало	Окончание
Подготовка и согласование	21,5	04.05.2009	28.05.2009
Эмиссия карт	22	28.05.2009	24.06.2009
Работа с картами	19	25.06.2009	16.07.2009
Установка банкомата	11	17.07.2009	29.07.2009
Выплата зарплаты	4,5	30.07.2009	5.08.2009

 

Из таблицы видно, что  начало проекта – 4 мая 2009 года. С  учетом праздников и выходных проект будет закончен 5 августа 2009 года.

 

 

 

2.6 Метод PERT

Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT)  — техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT была разработана  главным образом для упрощения  планирования на бумаге и составления  графиков больших и сложных  проектов. PERT предназначена для очень  масштабных, единовременных, сложных,  нерутинных проектов. Техника подразумевала наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.

При использовании данного метода продолжительность работ принимаем за случайную величину, которая имеет 2 характеристики: средняя продолжительность работы – наиболее вероятностная продолжительность работы, дисперсия оценки продолжительности работы - мера разброса оценок. Для расчёта этих характеристик в табл. 6 используем упрощённый вариант данной методики, которая базируется на 2 видах экспертных оценок: оптимистической и пессимистической.

 

 

 

 

Таблица 6 – Методика оптимистичной  и пессимистичной оценок

Код начал. события работы              i	Код конечного события работы             j	Оптимистическая оценка	Пессимистическая оценка	Средняя продолжительность работы	Дисперсия работы
0	1	10,75	32,25	23,65	18,49
0	4	2,25	6,75	4,95	0,81
1	2	11	33	24,2	19,36
2	3	9,5	28,5	20,9	14,44
3	5	5,5	16,5	12,1	4,84
4	5	0	0	0	0

 

Если дисперсия велика, то неопределённость продолжительности выполнения работ  также велика (работа 0-1), то есть разные значения продолжительности имеют  почти равную вероятность. Если дисперсия  мала, то и неопределённость продолжительности выполнения работ мала, то есть время выполнения работы определенно более точно.

Вероятностные характеристики продолжительности  работ используются для определения  всех параметров проекта в целом.

Обобщённой вероятностной оценкой продолжительности всего проекта является средняя длина критического пути сетевого графика:

 =85,8 дней

Ожидаемая продолжительность выполнения проекта оказалась дольше ранее  рассчитанной. В таком случае можно  использовать обычный метод расчёта аналитических параметров, представленного выше, или использовать директивную продолжительность и оценить вероятность завершения проекта не позднее установленного директивного срока.

 

3. Планирование ресурсов

Планирование ресурсов –  это процесс определения потребностей в ресурсах для выполнения работ проекта. А именно, определение:

• типов необходимых ресурсов –  людских, материальных, финансовых;

• количества этих ресурсов и их единичной  стоимости;

• сроков использования ресурсов;

• людских ресурсов,  назначаемых  из состава исполняющей организации,  и ресурсов, приобретаемых на стороне.

Планирование ресурсов непосредственно  связано с оценкой длительности операций и с оценкой

трудоемкости операций, заключенной  в их длительность. На входе процесса планирования ресурсов

мы имеем:

• и оценки длительности операций;

• Констатация содержания;

• политика организации и набор  доступных ресурсов.

На выходе процесса – документ, описывающий потребности в ресурсах для каждого рабочего пакета ,  а также суммарные потребности по каждому типу ресурсов.  Для людских ресурсов отдельно может быть составлен документ Потребность в персонале.

Microsoft Project поддерживает  три типа ресурсов:

1. Трудовые ресурсы  – это возобновляемые ресурсы компании, которые включают людей, машин и оборудования необходимые для исполнения проекта;

2. Материальные ресурсы  включают материалы необходимые  для создания проекта. Также материальные ресурсы используются для моделирования поступления денег в проект, работы подрядчиков и мультивалютности проекта.

3. Затратные ресурсы  необходимы для моделирования  затрат связанных с той или  иной задачей.

 

В ходе выполнения проекта внедрения новой системы оплаты труда на ООО «Экодомстрой» используются ресурсы:

• Управляющий проектом
• Менеджер банка
• Пластик на карты
• Компьютеры
• Принтер
• Машина
• Грузчик
• Курьер

Загруженность ресурсами  можно увидеть на диаграмме  Ганта (рисунок 4).

Для каждой работы имеется  необходимое соотношение ресурсов.

 

3.1 Расчет ресурсов

Ресурсную обеспеченность можно проследить на рисунке 6. 6.

 

Рис. 6 – Ресурсы проекта

 

 

Затраты имеют как  материальную, там и временные  затраты. Отразим временные затраты  по каждому ресурсу проекта на рисунке 7.

 

Рис. 7 – Трудозатраты.

Из рисунка 7 видно, что  трудозатраты управляющего проектом равны     51 ч., менеджера банка 1336 ч., грузчика 48 ч., курьера 9ч. Размер трудозатрат зависит от объема выполняемых задач.

 

Не менее важным является бюджет проекта (рисунок 8).

 

Рис. 8 – Бюджет проекта.

 

Для внедрения новой системы оплаты труда на предприятии необходимы финансовые, трудовые и материальные ресурсы на сумму 248615 руб. при продолжительности проекта 3 месяца. По окончанию проекта затраты составили 237295 руб.

 

3.2 Эффект от  внедрения новой системы оплаты  труда

Понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность» относятся к числу важнейших категорий рыночной экономики. Эти понятия тесно связаны между собой.

Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной оценке.

Экономическая эффективность  – это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами  живого и овеществленного труда, ресурсами.

 В показателях выручки  (объеме реализованной продукции), дохода, прибыли выражается полезный  результат деятельности фирмы в стоимостной форме. Их принято называть показателями экономического эффекта, который является величиной абсолютной (руб./ед. времени).

В отличие от экономического эффекта экономическая эффективность  – величина относительная. Определить её можно лишь сопоставив экономический эффект как результат деятельности с затратами, которые обусловили этот эффект.

Расчет экономической  эффективности необходим для  принятия решения о готовности проекта к реализации, который при удачном исходе позволит фирме получить дополнительную прибыль, которая определяется как разница между дополнительной выручкой и дополнительными затратами.

Внедрение новой системы  оплаты труда дает ряд преимуществ  для предприятия. В первую очередь  это сокращение затрат, связанных  с обслуживанием наличности. Так, например, бухгалтеру в день выдачи зарплаты приходилось осуществлять затраты на доставку наличности из банка. С появлением новой системы эти расходы не производятся. Так же снизился риски по перевозке наличности.

Экономическую эффективность проекта можно определять с позиции общества, влияния на бюджет, выгоды от проекта на уровне предприятия, пользы отдельных участников. С этой точки зрения проект характеризуется как успешный. Об этом говорит достижение целей с позиции работников.

Фирма понесла невысокие  затраты при реализации проекта.

Преимущества при внедрении  новой системы оплаты труда на              предприятии:

• повышение уровня удовлетворенности работников компании на 75%,
• получение работникам кредита с низким процентом,
• сокращение издержек на обслуживание наличности,
• сокращение ручного труда бухгалтеров,
• экономия времени на выплату зарплаты,
• повысился престиж предприятия и сотрудников.

 

 

 

 

 

Заключение

Внедрение и реализация новой системы оплаты труда имеет  неоспоримые преимущества. Выгоду от того проекта получает не только  само предприятие, но, главным образом, работники. Переход на систему оплаты труду посредством пластиковых карт – важный этап в развитии компании. Затраты на реализацию проекта оправдываются.

Рассмотрение внедрения проекта с использованием программы Microsoft Project делает наглядным сроки проведения проекта, необходимые ресурсы, затраты.

Управление проектом новой системы оплаты труда показал всю совокупность работ, необходимых для реализации данной кампании. Необходимо отметить роль руководителя проекта. Именно он организует коммуникационные связи и отвечает, в конечном итоге, за реализацию проекта, по его же разработанному плану.

Список литературы

1. Мазур И. И. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2001 // Финансы, 1999.
2. Пинто Дж. К. Управление проектами / пер. с англ. под ред. Фунтова В. Н. – Спб.: Питер, 2004. – 464 с.: и. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.
4. Семёнов О. В американском экспрессе места только первого класса // Сбережения, 2000, №2, с. 26-30.
5. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-изд., стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2007. – 527 с. – (Серия «Профессиональный учебник:Менеджмент»).
6. Гаев Дмитрий Владимирович Информационное общество, 2003, вып. 1, сc. 77-78.
7. Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. Воропаева В. И. – М.: изд-во «Консалтинговое агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001. – 265 с.
8. Банковское дело./ Под ред. В.И. Колесникова. - М.: Финансы и статистика, 2002.
9. Банковские операции: маркетинг, анализ, расчеты, М.: 2002. Черкасов В.Е., Платицына Л.А.
10. Белый А.С. Расчеты по карточкам международных платежных систем М.: Инфра -М. 1999 - 380 с.
11. Гражданский кодекс РФ. М., 2006.2. Закон РФ от 2006, N 6, ст. 636 «О банках и банковской деятельности».
12. Положение Банка России от 09 апреля 1998 г. №23-П, Редакция от 28.04.04 «О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием».
13. Инструкция № 447-р «Порядок проведения операции выдачи наличных денежных средств по банковским картам в Сбербанке России».
14. Регламент Сбербанка России № 300-р «По обслуживанию международных дебетовых карт Visa Classic, Eurocard/Mastercard Mass Сбербанка России»
15. «Правовое регулирование безналичных расчетов в РФ».- М.: Де-Юре, 2000.- 340 с.
16. Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И. Информационные системы в экономике: Учеб. пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.: ил. – (Профессиональное образование).
17. Максимова О.В., Невзорова В.И. Информационные технологии для экономистов: Учебное пособие (Серия «Среднее профессиональное образо-вание») – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 416 с.
18. Балдин К.В., Уткин В.Б. Информационные системы в экономике: Учебник. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2006. – 395 с.
19. Василенко В. “Пластиковые деньги”, Хозяйство и право, №10, 1995.
20. Волкова Г.М. Наумова Л.П. Мировая валютная система .Учебное пособие -СПб.: ФЕИ им. Вознесенского, 1998 - 350 с.
21. Гусева Е. В России – кризис // Мир карточек. 1998. № 10. С.2-9.33.
22. Голубович А.Д., Миримская О.М. "Кредитные и другие банковские карточки в системе автоматизированных денежных расчетов". - М.: Менатеп - Информ, 1999 - 358 с.
23. Н.А. Кузнецова Особенности маркетинга в сберегательном банке (информационно-аналитический обзор) //Банковские услуги, №4 2007 с.21
24. Э.А. Уткин Банковский маркетинг, М.:Инфра-М,2000.
25. Непомнящий Е. Г. Инвестиционное проектирование 
    Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
26. Руководство к своду знаний по управлению проектами / Project Management Institute, 3-е изд. - США, 2004. - 388 с.
27. Вадим Богданов Управление проектом с использованием Microsoft Project- 2002.
28. www. cfin. ru
29. www. projectmanagement. ru
30. www. pmi. ru
31. www.microsoftproject.ru
32. www.dtb1.kirov.ru