Управленческий учет и аудит

Нормативные затраты - это предопределенные реальные затраты, включающие прямые материальные, прямые трудовые затраты и общепроизводственные расходы. Нормативные затраты выражаются в расчете на единицу готовой продукции. Они зависят от типа и качества используемых технологий и ресурсов.

Основные факторы, влияющие на размер нормативных затрат, представлены в таблице.

Таблица 1

Факторы, влияющие на размер нормативных затрат

Вид норматива	Факторы, влияющие на норматив
На прямые материальные затраты	Технология производства, типы и качества используемых материалов, оборудования
На прямые трудовые затраты	Технологии производства, тип оборудования, квалификация рабочей  силы, уровень организации
Общепроизводственные  расходы	Вид деятельности, объем  производства, затраты за прошедшие периоды, планируемые виды деятельности и объемы производства в последующие периоды

 

Принято различать следующие  виды норм:

• плановые нормы - используются для среднесрочного и долгосрочного планирования;
• текущие нормы - действующие на данный момент, используются для оперативного управления.

Текущие нормы могут  совпадать с плановыми, если не предполагается их изменение.

При разработке норм используют два основных подхода:

1) разработка так называемых технически обоснованных норм. В данном случае разработка норм потребления производственных ресурсов ведется конструкторскими, технологическими и другими (отделами главного механика, энергетика, металлурга, сварщика и т.д.) подразделениями предприятия на основе отраслевых справочных изданий расчетным, экспертным и экспериментальным путем;

2) разработка норм «от достигнутого». В этом случае как таковой разработки норм нет. В качестве норм принимаются фактически сложившиеся на предприятии к настоящему моменту величины потребления производственных ресурсов, т.е. так или иначе нормы устанавливаются на основе данных прошлых периодов.

Нормативный метод учета  затрат строится на следующих основных принципах:

• предварительное составление нормативной калькуляции себестоимости по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет;
• ведение в течение планового периода учета изменений действующих норм для корректировки нормативной себестоимости, определения влияния этих изменений на себестоимость продукции и эффективности мероприятий, послуживших причиной изменений норм;
• учет фактических затрат в течение месяца с подразделением их на расходы по нормам и отклонения от норм;
• установление и анализ причин, а также условий появления отклонений от норм по местам их возникновения;
• определение фактической себестоимости выпущенной продукции как суммы нормативной себестоимости, отклонений от норм и изменений норм.

Соблюдение данных принципов  в учете и расчетах является трудоемким процессом, но при этом позволяют получать достоверную информацию о затратах, пригодную для последующего анализа и контроля.

На практике возможно применение модифицированного нормативного метода – неполный учет нормативных затрат (менее точный и менее трудоемкий метод). При этом варианте под нормирование попадают лишь прямые затраты и нормативная калькуляция составляется только по ним.

 

Рассмотрим классификацию  нормативов.

Идеальные затраты - затраты, возникающие при максимальном уровне эффективности работы оборудования. В этом случае не допускаются никакие непроизводительные затраты, поэтому при существующем уровне производственной мощности предприятия значение идеальных затрат минимальное. Такой вид затрат на практике возникает редко.

Данный вид нормативов может быть использован, если руководство предприятия намерено отследить себестоимость непроизводительных потерь. При использовании идеальных нормативов имеют место отрицательные отклонения.

Базовые нормативы - их значения не изменяются с течением времени. Они не зависят от текущих перемен, изменений в уровне цен, являются отправной точкой при разработке более точных нормативов. Использование их в процессе управления предприятием позволяет выявить динамику тенденций в себестоимости.

Достижимые  нормативы - значения устанавливаются исходя из нормальных условий функционирования предприятия. Отрицательные отклонения свидетельствуют о снижении уровня эффективности управления.

Реальные  затраты - затраты, возникающие при конкретном уровне деятельности с учетом среды функционирования предприятия.

Тема 5. Планирование и бюджетирование деятельности предприятия.

1. Сущность и виды планирования на предприятии.

Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно, бюджет (или смета) - это план.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

В основе планирования и  контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе  бухгалтерского учета.

Период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы)

В зависимости от периодов планирования  выделяют следующие  виды планирования:

• оперативное (текущее) - на период до года;
• тактическое (среднесрочное) - на период 1-3 года;
• стратегическое (долгосрочное) - на период свыше трех лет.

Внедрение на предприятии  системы планирования призвано решить следующие задачи:

• повышение эффективности использования ресурсов предприятия;
• обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;
• прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;
• обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета - включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета - включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Технология оперативного планирования, т.е. перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления, в ее «классическом» виде представлена на рисунке 1.

2. Бюджетирование, его цели и задачи.

Бюджетирование - инструмент, используемый для оптимизации бизнеса, подразумевающий сопоставление фактических и ожидаемых показателей деятельности организации. Данный процесс существенен для организации любого размера и является важным инструментом управления, поскольку позволяет достаточно адекватно оценить результаты деятельности.

Главная цель бюджетирования - повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

• составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
• быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективное управленческое решение;
• координировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• повышать управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

К основным задачам составления бюджетов относятся:

1) планирование ежегодной деятельности предприятия;

2) координация деятельности  различных подразделений организации  и обеспечение гармоничности  их взаимодействия;

 

Операционный бюджет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый бюджет

 

 

 

 

 

3) доведение планов  до менеджеров (информирование), отвечающих  за деятельность различных центров  ответственности;

4) стимулирование (мотивирование)  работы менеджеров по достижению целей организации;

5) управление и контроль  за видами деятельности;

6) оценивание эффективности  работы менеджеров;

7) обучение менеджеров.

3. Роль бюджетирования в управлении современным предприятием.

Бюджет позволяет руководству  организации осуществлять следующие основные функции.

1. Планирование будущих  хозяйственных операций, при котором  руководство более тщательно  разрабатывает планы развития  предприятия, принимает во внимание  возможные изменения условий  деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно  составленный бюджет позволяет  координировать и согласовывать  работу всех подразделений в  пользу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления  бюджета является мощным средством  стимулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление - в процессе  реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется  для оценки качества бюджета.  Он основан на определении  размера отклонений фактических  достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов.

7. Оценка - бюджет позволяет  руководству организации объективно  оценить деятельность каждого  работника подразделения по ^: реализации поставленных задач в зависимости от его способности ; достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.