Децентрализация учета и учет по центрам ответственности. Виды центров ответственности

CoolReferat.com

Введение

Управленческий учет является инструментом реализации стратегии  компании и достижения ее долгосрочных планов. Концепция такого учета по определению должна отражать структуру  компании (и ее бизнес-единиц), которая  является оптимальной для достижения стратегических целей. Независимо от размеров предприятия, один отдельный человек не имеет ни времени,  ни способностей принимать все решения, контролировать всех работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю полноту, ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через центры ответственности.

Инструмент управления предприятием через Центры финансовой ответственности  уже давно используется всеми  успешными компаниями, причем последние  год-полтора активно проявляется  и в России.

Внедрение технологии управления предприятием по Центрам финансовой ответственности переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.

Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности, заключающейся в определении степени  ответственности   определенных лиц за результаты своей работы.

 Таким образом, внедрение новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по « центрам  ответственности ») обогатили и развили систему калькуляционного  учета, превратив ее в систему производственного  учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий.

Актуальность темы заключается  в следующем, центр ответственности  — это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в  одном учетном процессе места  возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.

Целью курсовой работы является изучение темы: Децентрализация учета и учет по центрам ответственности. Виды центров ответственности.

Задачи курсовой работы состоят в изучении следующих вопросов:

- роль и функции  децентрализации в управлении  предприятием;

- децентрализация управления  посредством делегирования полномочий  центрам ответственности;

- понятие и виды  центров ответственности и организация  управления по центрам ответственности;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОСРЕДСТВАМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Эффективное функционирование организации всегда зависело от сохранности  ее активов, в связи с чем, возникает  необходимость разделения структуры предприятия на центры ответственности.

Но насколько бы не было малым  предприятие, один отдельный человек  не имеет ни времени,  ни способностей принимать все решения, контролировать всех работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю полноту ответственности за результаты этой деятельности. Поэтому возникает объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через центры ответственности.

 

1.1 Необходимость  децентрализации управления и  учета

В начале XX в. на Западе и  в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний [10]. Эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное  укрупнение масштабов деятельности  вплоть до макроэкономических  величин;

2) диверсификация направлений  деятельности.

Однако сами по себе эти  факторы не приводят к сдвигам  в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерватизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Решающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Как следствие — резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда — необходимость децентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Какая степень децентрализации  должна быть выбрана руководством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и состоит так называемый оптимизационный подход [13].

Достоинства децентрализации  управления подразделениями следующие:

- для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

- менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

- деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство собственного достоинства;

- наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

- небольшие подразделения при решении задач имеют преимущества дружного коллектива;

- высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации  управления:

- принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вызываться:

— несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или

— недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельности подразделений;

- дублирование функций, в частности конторских служб;

- уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом.   Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контрагентов [10].

В условиях децентрализации  задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Таким образом, децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализация—это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений [13].

 

1.2 Понятие центра ответственности, места формирования затрат, критерии их обособления

Центр ответственности  — это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью [8]. Делегирование полномочий по управлению издержками менеджерам-руководителям каждого центра финансовой ответственности является непременным условием экономической политики внутри организации. Нельзя управлять крупной (и даже средней) организацией из одного центра [11].

Необходимость выделения  центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции  исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям, так как полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления организацией должны быть разделены между управленческим персоналом различного уровня для обеспечения эффективного менеджмента.

Таким образом, в управленческом учете центры ответственности возникают как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших звеньев к низшим [12].

Место затрат — это функциональная сфера или область ответственности, которые связаны с определенного вида издержками. Их дифференциацию можно рассматривать в макро- и микромасштабе, т.е. применительно к отрасли и народному хозяйству в целом или к каждому конкретному предприятию. В первом случае речь идет о затратах организаций холдингового типа, объединений юридически самостоятельных предприятий, крупных компаний. В этом значении место затрат представляет собой совокупность предприятий и учреждений, сгруппированных по целевому или ведомственному признаку.

Иногда в экономической  литературе местом затрат считается  и часть области издержек, и центры расходов. Во многих зарубежных фирмах место затрат приравнивается к центру ответственности, объединяющему несколько центров издержек, представляющих собой первичную производственную единицу, которая получает материалы и услуги от других центров, производит собственные расходы и может передавать вырабатываемые материалы и услуги другим центрам. Между местом затрат и центром ответственности существует различие, заключающееся хотя бы в том, что не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответствующие расходы. Это несопоставимые по содержанию определения, причем второе шире первого [3].

Место и центр затрат могут совпадать лишь в отдельных  случаях, когда невозможна либо нецелесообразна  более детальная дифференциация расходов, например в передельных производствах, очистных и горно-подготовительных участках добывающей промышленности и т.п., где одновременно выполняется комплекс зависящих друг от друга работ и операций на различном оборудовании.

Дифференциация издержек производства и обращения по местам и центрам затрат позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам.

Исходя из целевого назначения группировки издержек по местам и  центрам затрат на предприятии основными  условиями для их образования  являются:

1. Территориальная обособленность, при которой место расходов должно находиться в едином комплексе в пределах определенной территории предприятия и его подразделений. В иных случаях большая часть расходов окажется смежной для различных мест затрат, что приведет к неточностям при калькулировании себестоимости и условности самой группировки. Усложнится и контроль за экономичностью производства и управления.

2.Функциональная однородность, означающая, что в данном месте  затрат должна по возможности  выполняться одинаковая по содержанию или назначению работа, использоваться однотипное оборудование с примерно равными издержками на единицу отработанного времени.

3.Возможность установления  персональной ответственности за  уровень расходов данного места  затрат. Эффективность контроля за издержками производства и обращения во многом зависит от степени дифференциации ответственности за затраты в каждом подразделении предприятия. Область ответственности определяется уровнем руководства в соответствии с организационной схемой административного и производственного управления.

4.Соответствие единой  для предприятия методологии  калькулирования себестоимости  продукции, т.е. возможностям разграничения  расходов по установленным статьям  калькуляции, использования при  калькуляционных расчетах экономически обоснованных, однородных методов распределения затрат данного места на последующие и в конечном счете — на разновидности изделий и услуг. [3]

После обособления центров  ответственности и мест затрат предприятия  для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.