Бюджетирование и контроль затрат

      Показатели  деятельности подразделений должны быть согласованы. Процедура согласования определяет приоритетность задач и их финансирование.

      Бюджетирование  годовое. Основные цели годового бюджетирования заключаются в прогнозе деятельности компании на год. На основе годового бюджета компания в течение года будет осуществлять этот прогноз и устанавливать планы продаж, а также фиксировать темпы роста продаж в целом. Причем объемы продаж необходимо будет учитывать в разрезе существующих направлений деятельности и увеличения объемов продаж за счет новых направлений. Также годовой бюджет отражает ожидаемые финансовые результаты деятельности - планируемые расходы и доходы, инвестиции, рентабельность продаж, денежные потоки, активы компании и их структуру, источники капитала (пассивов) компании с их структурой, а также с оценкой основных показателей деятельности, таких как оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности и т.д.

      Основная  задача бюджетирования на год состоит  в распределении ресурсов и оценке финансовых результатов компании для  установленных планов деятельности по каждому подразделению во всех сферах деятельности компании.

      Планы деятельности компании и подразделений  составляют основу для расчета объемов  финансирования компании. Соответственно, годовые цели компании являются следствием воплощения стратегических целей компании и их логическим продолжением. Таким образом, стратегические цели компании будут детализированы до целевых показателей деятельности и задач подразделений на текущий бюджетный период.

      Реализуя  годовое бюджетирование, необходимо осуществить планирование фиксированного годового бюджета и описать процедуру корректировки годовых планов. Дальнейшая детализация и уточнение годового плана должны осуществляться с помощью месячного бюджета.

      Основная  задача годового бюджета компании (планирование и распределение ресурсов компании) подразумевает: (28; с.302).

        установление целевых показателей  деятельности компании на год  (например, годовая прибыль), которые  соответствуют стратегии развития;

        планирование потребности в ресурсах (денежных, рабочей силе и т.д.).

      Для реализации поставленной задачи необходимо определить требуемую степень детализации данных при планировании и анализе. При составлении годовых бюджетов компании руководство часто бросается то в одну крайность, то в другую - при планировании используют либо слишком подробную детализацию, либо слишком обобщенные показатели.

      Требуемая степень детализации должна выбираться исходя из желаемой точности выполняемых  прогнозов данных - чем полнее детализация, тем больше погрешность прогноза. Поэтому, например, нет смысла осуществлять планирование продаж по отдельным позициям, когда ассортимент товара превышает тысячу наименований. В данном случае следует группировать товар по товарным группам или категориям. В случае прогнозирования и планирования с использованием более агрегированных показателей, точность планирования в целом повышается. Фактически невозможно оценить изменение рынка на предстоящий период по отдельным позициям. В то же время, исходя из рыночных тенденций и известной сезонности спроса, достаточно просто выполнить прогноз на определенные группы товаров.

      Эти же правила действуют при планировании расходов на бюджетный период. Если компания планирует закупку канцелярских товаров, то нет необходимости планировать  закупку каждой скрепки для каждого  из подразделений, достаточно запланировать общий уровень расходов на канцелярские принадлежности в целом. Это также повышает точность планирования, поскольку расходы могут перераспределиться внутри статей. Например, можно запланировать купить в текущем периоде пять ручек и десять скрепок, хотя на самом деле потребуется сделать как раз наоборот. Излишняя детализация также нерациональна и с точки зрения поддержки ее функционирования - она слишком затратна, причем затраты на ее поддержание вполне могут не окупиться выгодами от ее использования. В таких случаях полезно использовать принцип Паретто "80/20" - применительно к бюджетированию он будет означать, что по отдельности контролируются лишь те статьи, затраты по которым значительны и составляют около 80% общей суммы, а прочие статьи, образующие остальные 20%, группируются в общие цифры. Значительность или незначительность вклада затратных статей определяется с помощью АВС-анализа. (32; с.96).

      АВС-анализ - это метод, позволяющий классифицировать бизнес-ресурсы фирмы в группы по степени их важности. Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы - в соотношении 75: 20: 5. В этом случае все статьи затрат можно условно разделить на три группы, начиная с самых существенных:

           доля которых составляет около 75% всех расходов компании (группа А);

        доля которых составляет около  20% общих затрат (группа B);

        доля затрат более мелких, образующих  оставшиеся 5% (группа С).

      На  основании данной группировки будут видны затраты (это затраты группы С), которые не имеет смысла детализировать в бюджетах. В то же время следует иметь в виду, что излишняя упрощенность бюджетных данных не позволит эффективно управлять финансовым состоянием компании.

      Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые  требуют более детальной проработки и раскрытия, решаются в бюджетах с помощью технологии месячного бюджетирования.

      Существует  два вида годовых бюджетов - статический  и скользящий.

      Статический составляется на календарный год - с 1 января по 31 декабря.

      Скользящий бюджет составляется на 12 месяцев и по прошествию каждого очередного месяца дополняется новым месяцем - с конца планируемого периода.

      Недостатками  скользящего бюджетирования является его большая затратность и  меньшая точность в связи с  более оперативным характером планирования. Наиболее оптимальный вариант - фиксированный годовой бюджет с описанием методики его корректировки, которая проводится поквартально с целью уточнения и детализации годового плана.

      Бюджетирование  помесячное. Главная задача месячного бюджетирования - управление ликвидностью компании. Сбалансированность поступлений и выплат компании представляет важную задачу управления финансами (по статистике 70% обанкротившихся западных компаний считались прибыльными, их банкротство было связано с потерей ликвидности). Как уже отмечалось, контроль детального годового бюджета крайне труден и неэффективен. Для упрощения контроля разрабатываются детальные месячные бюджеты. Так, бюджет продаж на месяц несложно спланировать как по группам товаров, так и по категориям клиентов. Соответственно, закупки на текущий месяц необходимо уточнять в связи с согласованным планом месячных продаж. Остальные бюджеты пересчитываются по аналогии.

      Задачи  месячного бюджетирования включают: (26; с.369).

        управление платежеспособностью  компании;

        уточнение (корректировка) годового бюджета;

        управление затратами в пределах  лимитов затрат по ЦФО, не  выходя за рамки верхних границ  переменных расходов и не превышая  постоянных расходов;

        оптимизация остатков запасов;

        набор (или сокращение) штата для  выполнения поставленных задач.

      Месячные  бюджеты пересматриваются ежемесячно - в первую очередь для планирования поступлений текущего месяца и выплат. Оценка выполнения годового бюджета  по итогам его завершения может быть слишком запоздалой - по причине  существенного отклонения от ключевых показателей деятельности компании, что может поставить под угрозу всю деятельность компании. Выходом из данной ситуации является постоянный контроль за деятельностью компании путем проверки соответствия установленных и фактических норм деятельности. Данные показатели обычно оцениваются итогами за квартал. Исключение, как правило, составляет график поступлений и выплат.

      При составлении бюджета на месяц, в  бюджетах поступлений и выплат менеджеры  пытаются сгладить скачки, связанные  с сезонностью (или другими объективными причинами), а также оценить и установить лимит неснижаемого остатка средств, который является страховым резервом, устанавливаемым в виде определенного процента потребности месяца.

      Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

      Рассмотрим  методику разработки главного бюджета, а так же применяемые в системе  управления ресурсами предприятия  элементы бюджетирования, и определим, какие бюджеты в целях производственного учета целесообразно формировать.

      Бюджет  служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

      Разработка  бюджета предполагает участие квалифицированных  специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др.

      Неправильно планировать производство только "сверху", начиная с утверждения годового бюджета. Планирование процесса только "снизу", т.е. с составления смет подразделений, цехов, также не даст положительных результатов: доходы могут оказаться сознательно заниженными, а расходы - завышенными из-за перестраховки отдела реализации и производственного отдела и др. (28; с.64).

      Формирование  бюджета должно идти синхронно "сверху" и "снизу" при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учетом максимального использования реальных производственных возможностей в целях удовлетворения желаемых результатов руководства предприятия.

      Возможны  три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный  и оптимистический.

      При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижение максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.

      При формировании бюджета должны соблюдаться  следующие требования: (34; с.321).

      - бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;

      - бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;

      - производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;

      - в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;

      - бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;

      - изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

      Подготовленный  проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений  предприятия и представлен руководству  предприятия на рассмотрение. После  рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия.

      Бюджетирование  или сметное планирование предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) функций (направлений) деятельности, смет структурных подразделений.

      В бюджеты организации закладываются финансово - экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность бизнес - процессов компании. В каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.