Бюджетирование и контроль затрат

      Достаточно  четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя: (35 с.363).

      - из имеющихся мощностей;

      - денежных средств;

      - квалификации персонала и др., иначе говоря, произвести оценку  альтернатив в условиях определенности.

      Значительно сложнее прогнозировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда предсказываема. В этой связи сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решение. Ярким примером влияния экономической среды на жизнь предприятия стал мировой финансовый кризис 2009 г.

      Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.

      Очевидно, что курс действий, выбранный предприятием на основе

      всестороннего анализа имеющейся информации, определит  ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.

      Объектами долгосрочного бюджетирования являются: (28; с.113).

      - организационная структура организации;

      - капитальные вложения;

      - производственные мощности;

      - долгосрочные кредиты и займы  и пр.

      Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации  должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

      - дополнительный выпуск продукции  в связи с увеличившимся спросом;

      - премирование работников за более  высокое, чем предполагалось, качество  продукции, обусловившее возможность повышения цен;

      - снижение цен, вызванное падением  спроса на продукцию, т.е. решения  по текущей предпринимательской  деятельности фирмы.

      Для принятия краткосрочных, оперативных  решений также необходима исчерпывающая  информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов организации.

      Следующий этап бюджетирования, это выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

      Заключительным  этапом бюджетирования является проведение в жизнь выбранной альтернативы.

      В зависимости от поставленных целей  бюджетирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

      Стратегическое  планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой  концепцию перспективного развития предприятия.

      Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

      Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся  материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку.

      Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год).

      В Таблице 1 показан пример привязки сроков планирования, видов бюджетов и объектов бюджетирования.

      Таблица 1.1 - Привязка видов бюджетов и объектов бюджетирования

      Различие  задач, которые должно решать бюджетирование, определяет различие требований, как  к самим бюджетам, так и к  степени их детализации. Обычно компании при составлении бюджетов выделяют для себя следующие цели и, в соответствии с этими целями, периоды бюджетирования (см. также Таблицу 2): для стратегического планирования (на срок от 5 до 10 лет),

для годовых  бюджетов, для ежемесячных бюджетов. 

Таблица 1.2 - Возможные цели для различных периодов бюджетирования

      Различные периоды бюджетирования связаны, в том числе, и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса в компании, а также с получаемыми выгодами от его реализации. Опыт построения систем бюджетирования компаний указывает на необходимость выделения нескольких подходов в построении бюджетирования - использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании. (26; с.215).

      Данные  бюджетов, в зависимости от их типов, имеют различную степень детализации и задачи, на которые они ориентированы, также различны. Например, задачами стратегического бюджетирования являются оценка финансовой реализуемости стратегий, оценка потребности компании в различных видах ресурсов, а также расчет потенциальных "узких мест". Построение данных бюджетов позволяет увязать управляющие решения с финансовыми возможностями компании с учетом финансирования, ликвидности, возможности устранения "узких мест" и т.д. Для стратегических целей строятся только финансовые бюджеты - баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств, причем данные финансовые бюджеты строятся, опираясь на достаточно простую финансовую модель прогнозирования деятельности компании. Главной целью разработки стратегических бюджетов является определение основных показателей деятельности, таких как занимаемая компанией доля рынка, основные показатели деятельности - оборачиваемость активов, удельные показатели расходов в выручке от реализации, доля собственных и привлеченных средств в валюте баланса.

      На  основе анализа перспективы и  возможностей развития компании определяются направления преодоления ограничивающих факторов. Ограничивающими факторами  компании могут быть, например, ограничения  в расширении штата на занимаемых офисных площадях, причем в силу тех или иных технологических особенностей у компании может отсутствовать возможность аренды офиса в другом месте - как для отдельных подразделений, так и для компании в целом. (28; с.105).

      Кроме того, в связи со специализацией фирмы ее торговая деятельность может быть ограничена по причине невозможности расширения складских помещений без использования арендованных складов в другом месте, а это также связано с дополнительными технологическими затруднениями. Поэтому в подобном случае в перспективе развития на ближайшие три года главной целью компании может стать максимальная автоматизация бизнес-процессов для уменьшения потребности в расширении штатов, связанном с ростом производственной деятельности компании. Кроме того, для такой компании будут существовать ограничения (и выведены соответствующие целевые показатели) расширения товарного ассортимента, а также складских остатков.

      Данные  ограничения требуют расширения офисных и складских помещений  путем инвестиций в строительство нового офиса и склада. Эта цель вынесена в отдельный инвестиционный проект со сроками реализации три года и требует соответствующих инвестиций. Источником этих инвестиций станет прибыль компании, а также увеличение ее уставного фонда. Все эти перспективы должны быть учтены в расчетах финансовых бюджетов на три года - установленные показатели развития следует заложить в них с учетом потребности крупных инвестиций в капитальное строительство.

      Поскольку одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование и утверждение будущего финансового состояния компании по итогам бюджетного периода, то по факту составления бюджетных прогнозов управление компании должно оценить удовлетворительность или неудовлетворительность финансовых показателей деятельности компании. И если некоторые показатели его не устраивают, то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне подразделений компании, для того чтобы "вывести" показатели деятельности в нужный диапазон.

      Такая процедура согласования показателей, когда основные цели определяются "верхами", а их практическое воплощение описывается остальными звеньями компании, является бюджетным планированием одновременно "сверху вниз" и "снизу вверх". Подразделения компании стараются учесть возможности компании в целом и методом последовательных итерационных приближений в конечном счете получают согласованный бюджет. Однако в этом случае есть одно обязательное условие - среднее звено менеджмента должно понимать цели и стратегии развития компании. Урезание статей бюджета при его итерационном согласовании должно происходить на самом нижнем уровне - в подразделениях, составлявших бюджет. Это связано с тем, что под каждой цифрой бюджета стоит план задач и действий, поэтому простое урезание статей "сверху" здесь не подойдет. Подразделения, формировавшие проект бюджета, должны сами определить, какие статьи могут быть урезаны. Например, если бюджетом были предусмотрены расходы на рекламу в 100 000 руб. и 80% данной суммы должны были быть направлены на генерацию спроса по выводимому на рынок бренду, то простое урезание данной статьи бюджета ни к чему хорошему не приведет. Если компанией запланирован рост продаж по данному бренду на бюджетный период, а рекламный бюджет будет сокращен на 50%, то вряд ли это будет правильным решением оптимизации затрат, поскольку такое сокращение не позволит необходимым образом стимулировать спрос на данный продукт. Совсем другое дело, если сократить 20% рекламного бюджета, который планировалось потратить на общую рекламу компании. (19; с.124).

      Для контроля исполнения бюджетов нужно  установить требования к подразделениям и регламент превышения бюджетных  показателей. Обычно это осуществляется с помощью процедуры корректировки  бюджета. В этих случаях для осуществления  финансирования подразделение делает запрос на пересмотр бюджета, после чего необходимые изменения вносятся в бюджет. Только после внесения данных в бюджет может осуществляться финансирование.