Бюджетирование и контроль затрат

 

      Данные  таблицы 2.8, свидетельствуют, что в 2010 г. произошли значительные изменения в структуре себестоимости продукции. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции занимают материальные затраты, за исследуемый период из доля увеличились с 65,82 до 83,07%. Так же увеличились затраты на оплату труда в связи с ростом, средней заработной платы на предприятии на 1920 тыс. руб., а так же затраты на амортизацию основных средств на 233 тыс. руб. Амортизация увеличилась на 233 тыс. руб. за счет увеличения суммы основных средств за счет покупки и ввода их в эксплуатацию. Значительное увеличение в структуре материальных затрат на 17,24%, вызвало уменьшение прочих затрат на 11,53%, затрат на оплату труда на 4,01%, отчислений на социальные нужды на 2,83%, амортизации на 0,29%

      Таким образом, произошло увеличение себестоимости  продукции по всем статьям затрат, значительное увеличение материальных затрат вызвало изменения структуре  себестоимости продукции. 

      2.2 Оценка системы  бюджетирования и  контроля затрат  предприятия

      На  исследуемом предприятии ОАО "Молоко" используется система бюджетирования на основе Microsoft Excell собственной разработки. Excel обладает мощным математическим аппаратом, тем не менее, есть ряд не решенных проблем.

      В процессе изучения детального представления  проблем, встречающихся в процессе бюджетирования, а так же их решения  на ОАО "Молоко" выявлены следующие  проблемы:

      на  предприятии продолжительность  цикла бюджетирования не соответствует бизнес циклу предприятия. На предприятии квартальный цикл бюджетирования, он отстает от бизнес цикла. Есть необходимость помесячного бюджетирования.

      на  предприятии огромное время занимает процесс сбора бюджетных данных, особенно из цехов. Соотношение сбор данных/анализ составляет по оценкам 4/1. Главный бухгалтер имеет свои бюджетные модели, и отвечают за них. На предприятии используется принцип центров прибыли. Часть этих моделей имеют различную структуру, и говорить о едином формате данных не приходится. На предприятии постоянно сталкиваются с необходимостью производить повторный ввод данных. Времени на консолидацию бюджета и его агрегированный анализ практически не остается. А ведь еще необходимо создать финансовую отчетность, предоставить ее на рассмотрение руководства предприятия и скорректировать планы на будущий квартал.

      в процессе исследования выявлено, что  на предприятии не используете многосценарное бюджетирование и анализ "что  будет если?"

      в существующей модели бюджетирования на ОАО "Молоко" очень сложно поддерживать несколько сценариев бюджета, особенно копировать один из сценариев в рабочую версию бюджета. Игра с цифрами типа "то будет если?" практически невозможна, так как очень долго и сложно вносить изменения в шаблоны Excell, еще сложнее проследить к чему привели эти изменения. При этом нет уверенности в сохранении "одной версии правды".

      в процессе разработки бюджета на ОАО "Молоко" часто ли приходится вносить  поправки в рабочую версию бюджета. Типичными примерами поправок являются: изменения состава структуры ассортиментного выпуска от наличия сырья, следовательно изменение себестоимости, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, изменение принципов действия каналов дистрибуции.

      выявлено, что предприятии не устраивает достоверность  прогнозов (по продажам) продукции. Существующая система не поддерживает специализированные прогнозные финансовые функции. Прогнозы создаются ручным вводом и порой базируются на ожиданиях менеджеров.

      выявлено, что не устраивает ли степень детализации  анализируемых данных. При поисках причин отклонений план/факт не возможно определить источник отклонений на детальном уровне. Так же при деконсолидации бюджета сложно сделать разбивку до конечного подразделения или продукта, особенно с учетом весов и коэффициентов, заложенных в принципы консолидации.

      на  предприятии не налажен импорт фактических  данных из внешней системы. На предприятии  не смогли достичь интеграции системы  бюджетирования с внешней системой. Используется ручной ввод. Неизбежно  возникают ошибки.

      на  предприятии в процесс бюджетирования вовлечено30% менеджеров. При верстке и контроле бюджета возникает необходимость использования информации от менеджеров по продажам, закупкам, менеджеров по планированию производства, логистиков. То есть тех людей, которые оперируют натуральными единицами. Они не используются в полной мере, так как стоит проблема преобразования натуральных единиц в финансовые. С другой стороны эти сотрудники не обладают специальными экономическими знаниями.

      Таким образом, очевидно, что решить упомянутые проблемы на предприятии возможно только при внедрении динамической системы финансового планирования и бюджетирования, которая в каждом конкретном случае предложит отработанное решение по конкретному вопросу.

      Для решения данных задач предлагается ОАО "Молоко" использовать различные методы бюджетирования и динамическую модель бюджетирования. Для построения модели бюджетирования предприятия предлагается следующий алгоритм действий:

      1. Сбор детализированных фактических  и плановых финансовых данных от различных подразделений предприятия

      2. Консолидация бюджета на предприятии  комплексной модели в соответствии  с принятым методом. Анализ  данных на агрегированном уровне. Сравнение оперативных финансовых  показателей со стратегическими  планами предприятия. Создание финансовой отчетности. Вычисление отклонений план/факт и поиск причин их возникновения. Принятие управленческого решения.

      3. Коррекция финансовых планов  для всех подразделений компаний  с учетом принятых управленческих  решений.

      Основными преимуществами динамического бюджетирования в сравнении с традиционным (статическим) являются:

      1. Минимизация времени сбора финансовых  данных, и, как следствие, увеличение  времени для их анализа.

      2. Сокращение бюджетного цикла,  и повышение качества и достоверности планирования.

      3. Повышение чувствительности бюджетной  модели к минимальным изменениям, как во внутренней, так и во  внешней деловой среде предприятия.

      4. Высокая скорость и легкость  внесений изменений в бюджетную  модель в соответствии с быстро  меняющимися условиями деятельности предприятия.

      5. Вовлечение в процесс бюджетирования  максимального количества менеджеров  предприятия с целью получения  наиболее достоверных плановых  финансовых показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Разработка мероприятий  по формированию бюджета 

      3.1 Формирование бюджета  в целях контроля  затрат в системе  управленческого  учета 

      Одной из наиболее важных задач в области  управления финансами предприятия  является задача бюджетирования, или  говоря другими словами, задача формирования бюджета. Начав бюджетировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

      В предлагаемый динамический бюджет закладываем  основные показатели деятельности ОАО "Молоко", с учетом которых должны проистекать бизнес-процессы предприятия.

      Набор финансово-экономических показателей  бизнес-процесса "Продажи" будет  содержаться в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Эти два бюджета должны быть взаимоувязываем между собой, и рассматриваем совместно, так как затратная часть бюджета проистекает из его доходной части. Бюджет продаж свидетельствует о планируемых доходах ОАО "Молоко", а бюджет коммерческих расходов - о запланированных расходах (в соответствии с планом мероприятий), которые необходимы для достижения заданных показателей доходов.

      Первый  этап составления бюджета ОАО "Молоко" - принятие программы сбыта или  бюджета продаж. Для подготовки бюджета  продаж используем следующие оценки предполагаемого спроса на выпускаемую продукцию: экспертные оценки специалистов отдела сбыта; статистические прогнозы на основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; сложные эконометрические модели и методики.

      В данной программе принимаем количество продукции и услуг, которое предприятие предполагает реализовать в следующем сметном периоде, и цены на реализуемую продукцию.

      Бюджет  продаж планируем по каждому виду продукции, так как в нем представлен  прогноз совокупного дохода (см. Приложение В).

      Бюджет  продаж является основой всех других бюджетов (смет). На базе его составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлений за реализованную продукцию. Смета расходов предприятия также зависит от полученных доходов и объемов производства.

      Составим прогноз выручки от реализации несколькими методами (методом прямого счёта; расчётным методом и др.), используя при этом план, объемы производства по видам продукции в натуральном выражении, ожидаемые на предприятии.

      В процессе анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Молоко", выявлен рост товарных запасов. В прогнозируемом году предлагается уменьшить товарные запасы, план выпуска продукции необходимо увязать с прогнозируемыми остатками нереализованной продукции на конец года.

      ВП_пл = П_пл - ТЗ_к - ТЗ_к

      ВП_пл - прогнозируемый выпуск продукции в предстоящем поду, шт.;

      П_пл - прогнозируемый объём продаж, шт.;

      ТЗ_к - остатки нереализованной продукции на начало года, шт.;

      ТЗ_к - остатки нереализованной продукции на конец года, шт.

      Расчёт  выручки методом прямого счёта приведен в Приложение Г.

      Из  данных таблице 15, видно, что чистая выручка от реализации в планируемом  году составит 231805 тыс. руб.

      Маркетинговые исследования показали, что ОАО "Молоко" сможет реализовать в следующем  году молоко и кисломолочную продукцию, а так же оказывать услуги, по возможным ценам реализации и получить доход в сумме 230000 тыс. руб.

      Рассчитаем  выручку от реализации по предприятию  в целом методом укрупнённого счёта.

      Плановую  выручку от реализации продукции  определим не по группе однородных изделий, а по всей продукции исходя из прогнозного объёма товарного выпуска в рыночных ценах и изменения остатков нереализованной продукции на начало и конец расчётного периодов, данные об остатках возьмем из баланса предприятии и аналитических данных бухгалтерского учета (см. Таблицу 3.1).

      Таблица 3.1 - Сводный расчёт выручки от реализации по предприятию в целом

 

      Из  расчетов методом укрупнённого счёта, выявлено, что чистая выручка от реализации, принимаемая для расчёта  валовой прибыли в прогнозируемом периоде составит 231805 тыс. руб. Рассмотрим направления использования выручки  в планируемом периоде.