Система бюджетирования на примере предприятия ООО «Дальфинансгруп»

2) разработка структуры  генерального бюджета организации; 

3) утверждение бюджетной  политики (или раздела в учетной  управленческой политике); 

4) разработка регламентов  бюджетирования. 

Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы  делегировать полномочия в части  составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы  управления предприятием. 

Структурирование  генерального бюджета организации  осуществляется с целью закрепления  статей за бюджетами и полномочий по их составлению или мониторингу  за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета  организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных  статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные  звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. Осуществляется детальная проработка связей между  всеми компонентами, в результате создается положение о бюджетной  структуре и положение о конкретных бюджетах [4]. 

Положение о бюджетной  структуре включает описание состава  бюджетов, структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует  полномочия по составлению и исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности. 

Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего  положения, а также представляют в систематизированном виде порядок  составления отдельного бюджета. Положения  по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач их составления, таблицу  закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный  регламент. Бюджетный регламент  включает: определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа; участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы. 

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается  предприятие, получающее устойчивую прибыль  от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования (бюджетирования). Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции бюджетирование следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому бюджетирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. 

Бюджетирование (планирование) в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное . 

В рамках стратегического, или долгосрочного, планирования (на 5-10 лет) разрабатывается концепция  перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание  и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и т.д. Осуществление  стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых  на предприятии бюджетов [15]. 

С помощью тактического, или среднесрочного, бюджетирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями. 

Система оперативного, или краткосрочного, бюджетирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. 

Таким образом, система  бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так: 

- в финансовом  менеджменте при его помощи  можно заранее сформировать достаточно  ясное представление о структуре  бизнеса на предприятии, регулировать  в пределах, соответствующих общему  притоку денежных средств; 

- в области управления  коммерческой деятельностью этот  метод вынуждает руководителей  систематически заниматься маркетингом  для разработки более точных  прогнозов и определять наиболее  целесообразные и эффективные  коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными  возможностями для их осуществления; 

- в области организации  общего управления этот метод  четко определяет значение и  место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной  и т.д.), осуществляемой в организации,  позволяет обеспечить должную  координацию деятельности этих  служб, ориентируя их на совместную  деятельность для достижения  утвержденных в бюджете показателей; 

- в области управления  затратами этот метод способствует  более экономному использованию  ресурсов и обеспечивает поиск  путей снижения затрат. 

2 Cоставление генерального бюджета 

2.1 Исходные данные  для составления генерального  бюджета 

На предприятии  имеются посевные площади, которые  используются следующим образом: Выращивание  пшеницы - 620 га, ржи -170 га, картофеля-150 га, многолетних трав всего50га, из них  сено-31 га, зеленой массы-19 га.  

Планируется урожайность  с 1 га: пшеницы-18 ц, ржи-20 ц, картофеля-20 ц, сена-30ц, зеленой массы-35ц. 

Сроки уборки: для  зерновых в августе-10 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для корнеплодов  в августе -20 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для зеленой массы многолетних  трав в июне-10 дней, июле-31 дня, августе-30 дней; для сена многолетних трав в июне-5 дней, июле-31 день. 

На предприятии  имеется 630 гол КРС в основном стаде, из них коров 570 гол. Среднесуточный надой на 1 корову планируется 13,5 кг. Приплода планируется в январе -60 гол, феврале-40 гол, марте -110 гол, апреле- 107 гол, ноябре -60 гол, декабре -5 гол. 

На откорме на начало 2010 года будет находиться 195 гол молодняка. 

Планируется среднесуточный привес 420 гр.  

Потребность в кормах на 1 день и на 1 гол по группам  животных следующая: для дойных коров - 42 у.е., для коров находящихся в запуске - 38 у.е., для животных на выращивании и откорме - 36 у.е., для приплода -28 у.е. 

Ежемесячно планируется  реализовать молока 90% от производимого. Ожидаемая фактическая себестоимость -700 руб./ц., ожидаемая цена реализации -750 руб./ц. 

Приплода планируется  реализовать в январе - 20 гол, феврале -40 гол, марте -110 гол, апреле -93 гол, ноябре - 5 гол. Плановая себестоимость приплода - 270 руб./гол, ожидаемая живая масса 1 гол - 85 кг, ожидаемая фактическая себестоимость 1ц живой массы - 430 руб., Ожидаемая цена реализации - 530 руб./ц. Ожидаемая себестоимость 1 ц привеса -450 руб.  

Зерно пшеницы реализуется: в октябре - 35% от всего урожая, ноябре - 40%, декабре - 10%. Ожидаемая цена реализации - 1000 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 800 руб/ц. 

Рожь реализуется  в октябре - 20%, ноябре - 35%, декабре - 22%. Ожидаемая цена реализация 930 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 750 руб/ц. 

Сено реализуется  в октябре - 15%, ноябре - 16%, декабре - 12%. Ожидаемая цена реализация 320 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 202 руб/ц. 

Плановая фактическая  себестоимость зеленой массы-150 руб./ц. 

Картофель реализуется: в сентябре - 50%, октябре - 15%, декабре - 20%. Ожидаемая продажная цена- 920 руб./ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 600 руб./ц. 

В марте предприятие  получит кредит на производственные нужды - 4,5 млн. руб сроком на 6 мес под 18% годовых. Погашение кредита со следующего месяца в равных долях. В мае предприятие планирует купить оборудование на сумму 950 тыс. руб. 

Предприятие сдает  в аренду имущество, доходы от аренды ожидаются 25 тыс.руб. в месяц. Предприятие реализует имущество в мае на сумму 160 тыс.руб. и ноябре на сумму 200 тыс.руб. 

Производственные  расходы по растениеводству распределяются в соответствии со структурой: заработная плата - 29%, семена - 13%, удобрения - 8%, содержание оборудования - 15%, услуги - 10%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы -15%, прочие - 10%. 

Заработная плата  распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты  на семена имеют место только в  мае, удобрения распределяются равномерно на апрель и май, на содержание основных средств - равномерно в течении всего года, услуги -равномерно в мае, июне, августе и сентябре, общепроизводственные и общехозяйственные расходы - в течении всего года, услуги так же, прочие - как услуги. 

Производственные  расходы по животноводству распределяются: Заработная плата - 26%, корма - 34%, содержание основных средств - 15%, услуги 5%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы - 10%, прочие -10% 

Заработная плата  распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты  на корма - пропорционально потребности  в кормах, содержание оборудования - равномерно по месяцам в течении всего года, услуги - равномерно в течении всего года, прочие как и услуги. 

2.2 Этапы составления  генерального бюджета 

На первом этапе  формируются бюджеты по производству, т.е. на основе данных этого блока  формируется прямая производственная себестоимость продукции.  

Принципиальным является выделение бизнес-направлений, т.е. видов деятельности предприятия. Таковыми являются растениеводство, животноводство, птицеводство, переработка. По каждому бизнес-направлению отдельно формируется совокупность производственных бюджетов. 

Бюджет производства продукции растениеводства 

Одним из несомненных  факторов поддержания конкурентоспособности  продукции является организация  эффективного процесса управления затратами  предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты  на реализацию продукции, предприятие  устанавливает плановые потребности  в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и  рассчитывает точку безубыточности. 

Центральным звеном бюджетов производственного блока  растениеводства являются бюджеты  по производству культур или технологические  карты.  

Горизонтом планирования для бюджета по производству является производственный цикл, т.е. период с  июля текущего года по декабрь планового  года (18 месяцев). 

Основой для формирования бюджетов по производству культур являются нормативная база и структура  посевных площадей. 

На основании структуры  посевных площадей формируется баланс продукции растениеводства , а также бюджет производства продукции растениеводства.  

Бюджет производства продукции растениеводства содержит в себе сведения об объеме производимой продукции растениеводства, выражаемом в валовом сборе готовой продукции  по каждой культуре в натуральных  единицах измерения. Объемы производства указываются в разрезе периодов, в течение которых в процессе уборки урожая создаются запасы готовой  продукции. 

Рассчитаем бюджет производства продукции растениеводства  для условного предприятия ООО  КХ «Весна». 

Сельскохозяйственное  предприятие на следующий год  планирует производить следующие  виды продукции: пшеница, рожь, картофель, зеленая масса, сено. Из бюджета видно, что планируется следующая структура  производственной себестоимости: пшеница - 65,8%, рожь -18,8% , картофель -13,3% , зеленая  масса - 1,3%, сено - 0,7%. В итоге затраты  на производство продукции растениеводства  составят 13560392 руб. 

бюджет план сельскохозяйственный расход 

Таблица 1-- Бюджет производства продукции растениеводства 

Вид культуры 

ед.               

изм 

январь 

февраль 

март 

апрель 

май 

июнь 

июль 

август 

сентябрь 

октябрь 

ноябрь 

декабрь 

Итого   

Пшеница 

ц. 

  

  

  

  

  

  

  

2232