Финансовое планирование и бюджетирование

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана  начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие  системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование  заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо  установки жестких показателей  на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных  контактов с заказчиком путем  приглашения его представителей  на заседания руководящего состава  фирмы с обсуждением вопросов  планирования, путем объединения  информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом  мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз  рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта [16].

2. Японская модель стратегического  планирования.

В Японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит  от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы [17].

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

 

 

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»

 

2.1 Механизм разработки  бюджета АО «БТА Банк»

 

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении. В январе 1997 года был создан объединенный «Банк ТураАлем», который возник в результате слияния таких крупных системообразующих банков как «Туранбанк» и «Алембанк Казахстан», осуществляющее свою деятельность на основании законодательства РК и Устава АО «БТА Банка» от 20 ноября 2007 года.

Банковский сектор имеет особенностью осуществления своей деятельности предоставление услуг, а не реализацию продукции как коммерческие предприятии, поэтому в этой отрасли финансовой деятельности не предусматриваются такие расходы на производство и реализацию продукции (затраты на сырье и материалы, возвратные отходы, топливо и электроэнергия на технические цели, расходы на подготовку и освоение производства, потери от брака и прочие производственные расходы) [2]. Однако, коммерческие банки несут большие затраты на заработную плату работникам, расходы по привлечению заемных средств, процентные расходы, резервы по рискам, амортизационные отчисления и износ, расходы по выплате налогов и других обязательных отчислений в бюджет, операционные и административные расходы. Все эти обязательства и доходы «БТА Банка» отражены в бухгалтерском балансе АО по состоянию на 31 декабря 2009 года в Приложении Б.

В данном случае необходимо подготовить  сразу несколько стандартных  для мировой практики документов :

1. Прогноз объемов реализованных  услуг.

Основная задача дать представление  о той доле рынка, которую предполагается завоевать новый проект. Рекомендуется  составлять такой прогноз на три  года вперед с разбивкой по годам:

• первый год — данные приводятся помесячно
• второй год — данные приводятся поквартально
• третий год — приводится общей суммой реализованных услуг за 12 месяцев.

2. Баланс денежных расходов и  поступлений.

Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность корпорации при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений  требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации услуг отражаются на три года вперед.

3. Таблицу доходов и затрат.

Задача данного документа показать, как будет формироваться и  изменяться прибыль, так же, на три  года вперед.

Среди анализируемых показателей  выделяются:

а) доходы от оказанных услуг;

б) издержки по оказанию услуг;

в) суммарная прибыль от реализации услуг;

г) общие расходы (по видам);

д) чистая прибыль (строка в) минус  строка.

4.Сводный баланс активов и  пассивов корпорации.

Назначение — главным образом  для специалистов коммерческих банков (например, иностранных инвесторов) или же для НБ РК в оценке тех  сумм, которые намечается вложить  в активы разных типов и за счет каких пассивов АО собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта.

5.График достижения безубыточности.

Это схема, показывающая влияние на прибыль, цены и себестоимости оказываемых  услуг ( в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки).

С помощью этого графика можно  найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется  с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе должен излагаться план получения средств  для создания или расширения корпорации. При этом необходимо ответить на вопросы:

1. Сколько требуется средств  для реализации данного проекта.

Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раздела бизнес-плана  «Финансовый план».

2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.

Источниками могут служить:

а) собственные средства;

б) кредиты банков;

в) привлечение средств партнеров;

г) привлечение средств акционеров и так далее.

3. Срок ожидаемого полного возврата  вложенных средств и получения  инвесторами дохода на них [18].

На рисунке 3 изображена схема отношений  подразделений предприятия к  финансовому плану, откуда наглядно видна взаимосвязь всех финансовых операций предприятия. Кроме того схема  отражает изменение оборотного капитала относительно финансовых расходов и плана продаж.

При построении финансовых планов, в  первую очередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это  необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств  и отчета о прибыли.

Деньги являются универсальным  платежным средством, которое можно  направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования  им значительно меньше.

 

 

Рисунок 3. Схема подготовки информации для построения финансового плана.

 

Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность  определить срок окупаемости вложений. количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого периода для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала [19].

Общая контрольная смета (бюджет) —  это итог детализированных функциональных смет, объединенных в общую смету. Число функциональных смет различно у разных компаний в зависимости от их размера, вида продукции или услуг, методов производства и маркетинга, компетентности и структуры менеджмента.

Смета имеет двойное назначение. Во-первых, это план действий, выраженный в денежных или количественных показателях, направленный на сокращение используемых ресурсов. Во-вторых, это инструмент для руководства и контроля за специализированными видами деятельности, выработки операционных стандартов для оценки и анализа фактического исполнения, определения ответственности за действия, определения приоритетов, обнаружения отклонений от стандартов в целях принятия немедленных мер по их устранению.