Содержание и организация бизнес-планирования на предприятии

 

При описании в бизнес-плане  факторов, влияющих на деятельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может  воздействовать, но которые негативно  или позитивно влияют на его деятельность:

 

1) экономические (цикл  деловой активности, покупательная  способность населения, инфляция  и т. д.);

 

2) политические (законодательная  нестабильность);

 

3) демографические (рождаемость,  миграция);

 

4) природные (дефицит некоторых  видов сырья);

 

5) научно-технические;

 

6) культурные и мировоззренческие.

 

Эффективным инструментом для  проведения анализа предприятия  по отношению к внешней среде  служит SWOT-анализ (SWOT – сокращенное  название, образованное из начальных  букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза»). SWOT-анализ предусматривает  анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей предприятия.

 

SWOT-анализ позволяет уточнить  цели и задачи предприятия.

 

Заканчивается раздел формулировкой  миссии и целей деятельности предприятия  и определением стратегии бизнеса.

 

Процесс формирования стратегии  включает три этапа:

 

1) формирование общей стратегии  предприятия (портфельной);

 

2) формирование деловой  (конкурентной) стратегии;

 

3) определение функциональных  стратегий.

 

Общая стратегия организации  формируется высшим руководством.

 

Разработка общей стратегии  должен решить две главные задачи:

 

1) отобрать и развернуть  основные элементы общей стратегии  фирмы;

 

2) установить конкретную  роль каждого из подразделений  фирмы при осуществлении стратегии  и выявить способы определения  ресурсов между ними.

 

Основными моделями, которые  наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица  «рост – доля рынка» – метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность – конкурентоспособность» – метод, разработанный компанией  «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал-электрик»); матрица «товар – рынок», предложенная И. Ансоффом.

 

Разнообразие общих стратегий  может быть сведено к трем основным типам, таким как:

 

1) стратегия стабильности;

 

2) стратегия роста;

 

3) стратегия сокращения.

 

Организация может выбрать  один из типов или применить определенные сочетания различных типов (что  обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний).

 

Стратегия стабильности –  сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые  доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для  российских фирм-монополистов).

 

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение  и захват новых рынков.

 

Разновидность стратегии  роста:

 

1) вертикальная интеграция;

 

2) горизонтальная интеграция.

 

Осуществляется тремя  способами:

 

1) поглощением конкурирующих  фирм путем аквизиции (приобретения  контрольного пакета акций);

 

2) слиянием (объединением  на приблизительно равноправных  началах в рамках единой организации);

 

3) созданием совместного  предприятия (объединение организаций  для реализации совместного проекта,  если он оказывается не под  силу одной из сторон).

 

Стратегия сокращения применяется  в тех случаях, когда выживание  организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

 

1) стратегия разворота.  Используется, если организация  действует неэффективно, но еще  не достигла своей критической  точки. Означает отказ от производства  нерентабельных продуктов, излишней  рабочей силы, плохо работающих  каналов распределения и дальнейший  поиск эффективных путей механизма  использования ресурсов. В том  случае, когда стратегия разворота  дала положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться  на стратегии роста;

 

2) стратегия отделения.  Если компания включает несколько  видов бизнеса и при этом  один из них работает плохо,  производится отказ от него  – продажа этой деловой единицы  или превращение ее в отдельно  работающую фирму;

 

3) стратегия ликвидации. В  случае достижения критической  точки – банкротства – происходит  уничтожение организации, распродажа  ее активов. Наиболее нежелательная  из стратегий сокращения, создает  неудобства и убытки как для  собственников (акционеров), так  и для работников фирмы.

 

Иногда общую стратегию  организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень  и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложения капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и  структуру инвестиционного портфеля организации.

 

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями  фирмы инвестиции могут создать  эффект синергизма или стратегического  рычага, когда определенные затраты  на совокупность различных типов  стратегий приводят к гораздо  более существенным преимуществам  в деятельности компании, обусловленным  удачным дополнением или сотрудничеством  между деловыми единицами.

 

Конкурентная стратегия  организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма  занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько  деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную  целевую стратегию.

 

После формирования общей  стратегии развития предприятия  приступают к определению деловой  стратегии. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

 

На основе общей стратегии  развития предприятия и конкурентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий.

 

Функциональные стратегии  разрабатываются специально для  каждого функционального пространства организации. Они включают в себя следующие элементы:

 

1) стратегию НИОКР;

 

2) производственную стратегию;

 

3) маркетинговую стратегию;

 

4) финансовую стратегию;

 

5) стратегию управления  персоналом.

 

Каждая функциональная стратегия  подробно рассматривается в соответствующих  разделах бизнес-плана.

 

Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте –  от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две  разновидности: инновационную и  имитационную. Инновационные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально  новых продуктов и услуг, требуют  больших затрат и очень рискованны (в среднем только одна из семи инноваций  имеет рыночный успех, остальные  шесть превращаются в невозместимые  для фирмы издержки). Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях, например в компьютерной отрасли.

 

Производственная стратегия  сосредоточена на решениях о необходимых  мощностях, размещении промышленного  оборудования, основных элементах производственного  процесса, регулировании заказов. Двумя  наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

 

1) контроль за издержками;

 

2) повышение эффективности  производственных операций.

 

Маркетинговая стратегия  заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым  они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса  маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения  и стимулирования сбыта).

 

Финансовая стратегия  ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и  контроль финансовых ресурсов.

 

Многие организации разрабатывают  стратегию управления персоналом (человеческими  ресурсами), с помощью которой  решаются проблемы повышения привлекательности  труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых  на предприятиях и типов рабочих  мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в  последнее время занимает стратегия  информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных  способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

 

Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания.

 

3. Описание характера бизнеса

 

Данный раздел бизнес-плана  должен содержать описание всех товаров (услуг) организации, которые предлагаются на рынке покупателям.

 

Начинать данный раздел необходимо с наименования (не путайте с фирменным  названием) нового продукта и указания его специфических особенностей, назначения и областей применения.

 

Желательно пояснить, относится  ли данный товар к товарам-заменителям  ранее производимого, или это  совершенно новая линия. Если это  совершенно новый, отличный от ранее  производимых товар, необходимо разъяснить его возможное влияние на производство и реализацию существовавших до этого  ряда продуктов. Положительным или  отрицательным будет это влияние, и не сведет ли оно на нет ранее  существовавшую структуру производства?

 

Необходимо пояснить, какова основная идея нового продукта, является ли его новизна прогрессивной, или  же это продукт ностальгического характера, потребность в котором  диктуется влиянием моды и традиций.

 

Далее приводится предложение  по фирменному названию товара с целью  создания запоминающегося торгового  бренда. Естественно, что название необходимо выбирать такое, чтобы оно легко  читалось, запоминалось и не ассоциировалось  у потребителя с какими-либо негативными  явлениями и предметами.

 

Приводятся основные технико-экономические  и потребительские характеристики товара. Не будет лишним в бизнес-плане  наличие рисунка планируемого товара или его фотографии, также можно  привести схему его конструктивных особенностей (промышленные товары), однако не стоит увлекаться излишними специфическими деталями, так как цель данного  раздела – познакомить читателя с предлагаемой к производству продукцией (услугой), а не утомить сложными техническими выкладками.

 

Затем обосновывают необходимость  данного товара потребителям с позиций  наличия и необходимости удовлетворения той или иной потребности.

 

Рассматривается практическая возможность производства данного  товара в условиях существующего  производства, т. е. рассматривается  готовность существующего в настоящее  время производства перейти на выпуск предлагаемого товара.

 

Если предприятие не является пионером в области производства данного товара и на рынке существуют реальные прецеденты, можно сослаться  на опыт подобного производства других фирм. Удачно приведенные примеры как бы увяжут ваш проект с реальностью, убедят в возможности его осуществления.

 

Также необходимо пояснить, имеется ли лицензия на производство данного вида товара, и если нет, то в какие сроки вы ее собираетесь  получить. Аналогично и в отношении  наличия сертификата.

 

Если выше указывалось  на то, что производственные возможности  вашего предприятия в настоящий  момент позволяют приступить к производству предлагаемого товара, то наверняка  читателя бизнес-плана заинтересует, была ли произведена пробная партия товара (единицы товара или услуги) и насколько удачно. Если этот товар  не только уже производился, но и  прошел предварительную апробацию  на рынке, необходимо привести информацию о том, как он был воспринят  потребителями, и исходя из этого  представить прогноз дальнейшей реакции рынка. В случаях с  товарами, традиционными для рынка (не являющимися в действительности новыми для него), можно привести анализ степени изменчивости спроса на данный товар с пояснением основных причин обусловливающих изменение  потребительских предпочтений.

 

Следующим важным шагом является обращение внимания читателя бизнес-плана  на не явные, но весьма значимые особенности  предлагаемого к производству товара:

 

1) особенности и преимущества  дизайна предлагаемого товара;

 

2) особенности и преимущества  упаковки предлагаемого товара, степень ее эргономичности и  патентной защищенности;

 

3) особенности и преимущества  предлагаемой технологии изготовления  этого товара;

 

4) особенности и преимущества  планируемой цены на данный  товар и т. п.

 

Важно подчеркнуть, что проектируемый  товар полностью отвечает не только требованиям законодательства (хоть это и основополагающий момент), но и традициям и обычаям страны, в которой планируется производство.

 

Далее обращаются непосредственно  к маркетинговым вопросам.

 

Дается характеристика основных целевых рынков, на которых предполагается его реализация (сегментация рынка), с последующим вычленением наиболее перспективного. Рассматриваются особенности  процесса реализации товара.

 

Говоря о фактически существующих конкурентах в отношении предлагаемого  товара, будет уместно провести сравнительный  анализ их товаров: выявить основные преимущества и недостатки, а затем  сравнить полученные результаты с предлагаемым вами товаром, обосновав его преимущественные особенности и пояснив основные направления в работе по повышению  качественных характеристик проектной  продукции. Как правило, подобный анализ делают в форме таблицы или  графика, пользуясь балльным методом. Если производство и реализация данного  товара уже имели место, то оценивается  частота возврата и случаи недовольства качеством со стороны потребителей. Анализируются причины.