Авиационный транспорт

Як і більшість топ-менеджерів Toyota, К. Ватанабе дуже ретельно приховує амбіції компанії у своїх публічних виступах. У його промовах часто зустрічаються слова «поступовість», «ретельність», особливо він любить вираз «бути відкритим до нового». Якщо К. Ватанабе не вдасться реалізувати свій радикальний план, сповільниться зростання Toyota, яке зараз здається безперервним.

У Toyota виявили, що вони майже досягли меж підвищення ефективності: кожне нове поліпшення досягається дедалі важче. У 1998 p. японська компанія складала автомобіль на своїх американських підприємствах у середньому за 21,6 години. За цим показником вона випереджала тоді General Motors більш ніж на 10 годин. Але минулого року швидкість складання в Toyota скоротилася несуттєво - лише до 21,3 години, тоді як General Motors вдалося фактично повністю скоротити цей розрив.

Глобальна експансія Toyota теж відбувається не без проблем. Аналітики вважають, що вона проходить дуже швидко й тому стала причиною значного погіршення контролю якості, що вперше стало виявлятися кілька років тому.  Toyota відкликала в США 2,38 млн. автомобілів, тобто більше, ніж продала (2,26 млн.). Це співвідношення продемонструвало також, що у Toyota виникли проблеми не тільки з виробництвом, але й з дизайном моделей.

«Ми усвідомлюємо, що наші ресурси подальшого підвищення ефективності практично вичерпані, в цьому немає сумнівів, - говорить К. Ватанабе. - Але принаймні ми тепер знаємо, в чому саме полягають наші проблеми. Це найголовніше. Понад усе ми боїмося, що хтось приховує факт проблем».

Нинішня робота керівництва  компанії над помилками почалася в кінці 1990-х, коли один з топ-менеджерів компанії-конкурента різко висловився з приводу витрат Toyota на автокомпоненти. За його словами, японська компанія платила за автодеталі набагато більше, ніж інші автовиробники. У відповідь на це зауваження менеджери Toyota затіяли внутрішнє розслідування з метою порівняти вартість кожної деталі абсолютно в усіх моделях з аналогічними витратами конкурентів. «За декілька місяців міф про неймовірні переваги компанії в тому, що стосується собівартості автомобілів, розсипався в прах», - зізнається К. Ватанабе.

Серед сотень автокомпонентів, використовуваних у виробництві, лише приблизно половина мали вартість нижче, ніж у конкурентів, причому в  деяких моделях ця частка була ще меншою. Цей показник в Toyota оцінили, як абсолютно неприйнятний. Паніка, викликана подібними проблемами, на перший погляд виглядала не дуже обгрунтованою, особливо порівняно з невдачами General Motors і Ford: як і в інших американських автовиробників, у цих компаній почали знижуватись продажі, тоді як пенсійні й медичні витрати на персонал залишалися дуже високими і фактично некерованими. Проте японці вирішили, що в Toyota вибухнула криза. За словами К. Ватанабе, в компанії немає майбутнього, якщо вона поступиться лідерством в питаннях ефективності та якості.

Саме К. Ватанабе, що відповідав за закупівлі в компанії, довелося очолити роботу над пошуком шляхів виходу з цієї кризи. Разом з виробниками автокомпонентів Toyota стала працювати над зміною дизайну 173 компонентів і систем, щоб зробити їх простішими і дешевшими без погіршення якості. Цей проект одержав назву «Створення цінової конкурентоспроможності для XXI ст.» (ССС21).

Одним з напрямів роботи, наприклад, стали електроприводи. Численні до того часу специфікації приводів були уніфіковані, і це принесло економію в десятки мільйонів доларів. Усього за допомогою програми ССС21 компанія до 2004 p. досягла економії в один трильйон ієн і протягом п'яти років на третину зменшила частку витрат на закупівлі автокомпонентів.

Проте доки Toyota працювала над цією програмою, у світовій автоіндустрії відбулася значна зміна: недорогі виробники з Китаю перетворилися на серйозних конкурентів. Цей феномен означав для компанії Toyota, яка не хотіла купувати китайські запчастини через сумніви щодо їх якості, що програма скорочення витрат повинна стати ще агресивнішою.

Керівництво компанії поставило  за мету створити абсолютно новий  тип дешевих заводів. На такому заводі робочі зможуть збирати більше 10 різних моделей автомобілів, а зі складальної лінії нова машина сходитиме кожні 50 секунд або навіть скоріше. Зараз найшвидший завод компанії випускає новий автомобіль кожні 56 секунд. За масштабами автопромисловості задумане прискорення випуску виглядає значним і дозволить збільшити продуктивність без найму додаткових співробітників.

Перший завод такого типу Toyota планує відкрити, коли завершиться  реконструкція однієї з двох ліній  на заводі в Такаоке. Тут з'явиться  ще одне нововведення: робочі братимуть  деталі з маленьких контейнерів  усередині корпусу автомобіля, а не зі скриньок поряд з лініями, як це відбувається зараз. У результаті довжина складальної лінії скоротиться наполовину.

Але головним завданням  залишається скорочення кількості  автокомнопентів. «Чому ми встановлюємо в одній машині 60 різних мікрокомп'ютерів? - ставить питання Хіросі Охасі, старший інженер компанії, який з 2005 p. відповідає за програму інновацій, що дають змогу знизити собівартість. - Чому б нам не зменшити кількість однакових компонентів і не збільшити при цьому кількість виконуваних ними функцій? »

Одна з цілей на найближче десятиліття - зробити  машину з однією антеною і одним  приймачем, які б здійснювали  всі безпроводові комунікації в  автомобілі, зокрема блокування дверей. Нині таких пристроїв в машинах Toyota більше десяти.

Завдання до ситуаційної вправи:

1. Назвіть зовнішні  і внутрішні конкурентні переваги Toyota.

2. У чому полягає  уразливість Toyota? Чого компанії варто остерігатися?

3. Які рекомендації  на майбутнє ви б дали топ-менеджерам Toyota? Які ідеї вони неодмінно повинні втілити в життя?

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №10

АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ  СТРАТЕГІЇ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ

НА ПРИКЛАДІ СИТУАЦІЙНОЇ  ВПРАВИ

Основна мета практичного  завдання – навчитись визначати  конкурентні переваги компанії, які  надають можливість застосування стратегії  диференціації.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

ТМ «ЛАСУНЯ»: «ІННОВАЦІЙНИЙ МАРКЕТИНГ  СПРИЯЄ ЗАДОВОЛЕННЮ ПОТРЕБ У ЗДОРОВОМУ  ХАРЧУВАННІ»

«З часу появи на українському продовольчому  ринку торговельної марки «Ласуня» ми вбачаємо своє завдання в розробленні і просуванні високоякісної, екологічно чистої, корисної для здоров'я продукції, - наголошує Сергій Дябло, голова спостережної ради акціонерної компанії. - За час, що минув після вдалого ринкового старту, ми відкоригували місію і стратегію розвитку компанії, зорієнтувавши свій потенціал на задоволення потреб не тільки дитячого, але й дорослого населення країни. Гарантією успішної реалізації задуманого є інноваційно-креативний підхід менеджменту не лише власне Балтського молочно-консервного комбінату дитячого харчування, але й усіх виробничо-комерційних підприємств, що входять до інфраструктури ТМ «Ласуня», мережа якої розвинута майже в усіх регіонах України».

Балтський молочно-консервний комбінат (БМКК) було побудовано у 1980 році в одному з найбільш екологічно чистих районів Східної Європи. Рішення про його будівництво, прийняте в 1975 році, спиралося на результати ретельних досліджень, які включали аналіз кліматичних умов (вони були ідеальні для розвитку молочного тваринництва), а також сировинної зони, на території якої була заборонена хімічна обробка грунту, що благодатно впливало на якість кормів і молока. У 80-х роках БМКК виробляв більше половини всіх замінників грудного молока у Радянському Союзі. Продукція БМКК успішно конкурувала з дорогими імпортними аналогами завдяки головній перевазі - екологічно чистому молоку.

Весною 1997 року БМКК було перетворено на відкрите акціонерне товариство без участі держави. Основні засоби збереглися у відносно доброму стані, але водночас комбінат потребував інвестицій для кардинальної модернізації виробництва.

Основним акціонером БМКК виступила американська компанія ED. Import&Ex-port Corp., яка мала досвід успішного просування продуктів харчування на ринках України і Росії. Завдяки їй уже до 1998 року торговельна марка «Ласуня» стабільно зарекомендувала себе на ринку України.

На комбінаті було проведено реструктуризацію системи  управління і виробництва, встановлено  сучасне технологічне устаткування, що дало змогу здійснювати високотемпературну миттєву обробку молока. Внаслідок такого процесу знищуються усі шкідливі бактерії, а вітаміни й поживні речовини не руйнуються. Продукт у стерильних умовах розливається у герметичну упаковку, яка ідеально зберігає корисні властивості молока, при цьому не втрачаються натуральний смак і запах. Інноваційна технологія істотно подовжує термін зберігання молока. Наслідком реструктуризації комбінату є повне освоєння його проектної потужності (можливість переробляти за добу до 480 тонн молочної сировини у період масової лактації, тобто з квітня до вересня). В інші періоди року обсяг переробки молока коливається від 150 до 250 тонн.

На початку 90-х років  на українському ринку поряд із вітчизняним  продуктом «Детолакт» з'явились  продукти відомих іноземних виробників дитячого харчування, як Bona, Hipp, Nestle, Nutricia, «Вінні» та інші.

Традиційною маркетинговою  стратегією Балтського комбінату є розробка та пропозиція споживачеві різноманітного асортименту високоякісних і доступних за ціною молочних продуктів, переважно дитячого харчування, які легко впізнати завдяки потужній рекламній компанії торговельної марки «Ласуня» («Усміхнена корівка»),

Центральною в реалізації цієї маркетингової стратегії була ідея виробництва спеціалізованого дитячого харчування - легкозасвоюваних вітамінізованих молочних сумішей і каш із фруктовими й іншими смачними та корисними для здоров'я дітей наповнювачами. До них відносяться різноманітні сухі молочні суміші «Детолакт», що використовуються як замінники грудного материнського молока для годування дітей із перших днів життя. Ці продукти призначені для годування як дітей, здорових від народження, так і для дітей з вадами розвитку.

На комбінаті виробляється новий для українського ринку продукт для вагітних жінок і мам-годувальниць.

Крім того, освоєно  виробництво води для дитячого харчування «Акваласка» і дитячого вітамінізованого молока тривалого зберігання «Ласуня», які можна використовувати і для приготування каш, і як готові продукти. Особливу увагу приділено упаковці, яка не тільки приваблива, але й містить усю необхідну для споживача інформацію про продукт.

До середини 80-х років  Ігор Фруман і Сергій Дябло, що стояли біля витоків компанії, уже мали досвід просування і дистрибуції  переважно імпортних продуктів харчування на ринках України і Росії. Вітчизняні державні підприємства проходили тоді болючий етап приватизації і були нездатні наситити місткий ринок дитячого харчування. Ця обставина спонукала молодих підприємців серйозно замислитися про перспективність бізнесу, пов'язаного із забезпеченням дітей продуктами вітчизняного виробництва, які б вигідно відрізнялися від більшості аналогічних імпортованих товарів якісними і ціновими характеристиками.

На той час вітчизняних  виробників дитячого харчування просто не було. Два гіганти, що спеціалізувалися на виробництві дитячого молочного харчування (комбінати під Полтавою і в Балті) у 1996 році майже не функціонували. Підприємці, ретельно вивчивши інвестиційну привабливість цих українських підприємств, зупинили свій вибір на комбінаті, розташованому в невеликому місті Балті на півночі Одеської області.

Завдяки цілеспрямованості  та послідовності у вирішенні  поставлених перед собою завдань  партнери зуміли за короткий час відновити  в Балті виробництво різноманітного молочного харчування для дітей у колишніх обсягах і поліпшеної якості. Підприємці перейнялися ідеєю диверсифі-кованості асортименту, впровадження принципово нових для України продуктів харчування, орієнтованих не тільки на дітей, але й на дорослих. Наприклад, не давала спокою думка про освоєння ніші забезпечення високоякісним харчуванням багатомільйонної частини населення країни, що страждає діабетом.

Вчасно і до місця  трапилася інформація про корисний замінник цукру, що міститься у траві медовій - стевії. Ідея запропонувати споживачам цілу гаму натуральних соків, що не містять цукру, консервантів та інших «малокорисних» інгредієнтів, але підсолоджених стевією, яка активно сприяє очищенню організма від радіонуклідів, здавалася інноваційною і дуже актуальною для мешканців України, що постраждали від наслідків Чорнобильської катастрофи. Виглядала дуже привабливою для реалізації й ідея використання потужностей комбінату, не зайнятих у міжсезоння, для виготовлення в різноманітному асортименті натуральних соків, корисних для всіх категорій населення, включаючи діабетиків. Залишалося відкритим лише питання місткості ринку інноваційних продуктів харчування і технологій їх просування до споживача.

Традиційно приділяючи підвищену  увагу якості молока, що переробляється, компанія однією з перших у СНД почала успішно реалізовувати проекти розвитку сировинної зони. Цими проектами передбачалася технічна й інформаційно-консалтингова підтримка фермерів і невеликих агрофірм. Близько $2,5 млн., інвестованих у придбання й розміщення в сировинній зоні станцій збирання молока, дали БМКК змогу комерційно утримувати близько 25 тис. корів із приватного сектора Одеської області. Перевагою такої схеми взаємодії комбінату і виробників молока є прямий і справедливий розрахунок готівкою, за яким комплексно й оперативно враховуються якісні характеристики сировини. Таке стимулювання виробників молока з боку комбінату сприятливо вплинуло на соціально-економічний клімат у регіоні і сприяло залученню місцевих жителів до активного ведення молочного бізнесу, що став основним джерелом їхніх доходів.