Авиационный транспорт

Модельний ряд автобусів  «Богдан» також включає: малі міські автобуси «Богдан» А-062, середні міські автобуси «Богдан» А-144 та великі міські автобуси А-231. Своєю стратегічною метою холдинг «Богдан» ставить становлення нового автомобільного бренду «Богдан», що буде відомий на світовому ринку транспортних засобів.

Варто зазначити, що в  процесі випуску автобусів «Богдан» використовуються деталі, вироблені понад 50 підприємствами з різних країн світу. Основні технологічні вузли автобусів, зокрема дизельні двигуни та шасі, - японського виробництва, скло поставляється з Росії, сидіння - з Польщі тощо. Основний партнер холдингу «Богдан» -провідна японська компанія Isuzu Motors, з якою підприємство співпрацює, починаючи з 1999 року, а у квітні 2004 року уклало генеральну угоду про співробітництво.

У Харківській, Дніпропетровській, Полтавській, Львівській, Київській областях, АР Крим реалізується на тій чи іншій стадії щонайменше по одному автобусному проекту (на Львівщині та Київщині таких проектів не менше трьох). Більшість підприємств зорієнтовано на випуск мікроавтобусів і малих автобусів. Але є виробники, що «замахуються» на випуск великих і навіть надвеликих машин. Особливо амбітні, зокрема, харків'яни, які планують вже у 2005 році зібрати перший власний автобус великої місткості. Створений у 2002 році Бориспільський автозавод, що випускає малі автобуси марки «Еталон», теж активно нарощує виробництво.

Лідерами українського автобусобудування є холдинг  «Богдан» та AT «Львівський автобусний завод». На українському ринку у великій кількості продаються також російські автобуси ПАЗ. Жоден виробник автобусів з країн далекого зарубіжжя на сьогодні не є загрозою для українських підприємств на ринку нових автобусів, передусім через відносну дешевизну робочої сили в Україні.

Кожного року в Україні  продається близько 15 тис. автобусів  усіх класів, включаючи ті, що були у використанні. Експлуатується в Україні близько 150-170 тис. автобусів усіх класів, з яких близько 90% - машини, «вік» яких перевищує 10 років. Вітчизняний автопарк потребує відновлення рухомого складу, і ця потреба з кожним роком актуалізується. Утім, процес заміни старих машин новими нескінченний, надалі він лише стабілізується на певному рівні.

Пан Білий замислюється над тенденцією змін у структурі попиту. Вчорашні користувачі мікроавтобусів переходять на машини малого класу, а перевізники, що вже освоїли малі автобуси, починають купувати середні та великі машини. Підвищенню запиту на великі автобуси сприяють і регіональні органи влади, що виступають замовниками транспортних послуг. Вони часто вимагають, щоб на міських і приміських маршрутах працювали машини з великою пасажировмісністю. Проте поки що ринок перевезень зорієнтовано здебільшого на автобуси малого класу.

Важливим каналом збуту автобусів  «Богдан» є прямі продажі (понад 50%). Крім того, компанія намагається  розширити продаж автобусів через  мережу автодилерів, які неохоче  беруться продавати автобуси, прагнучи займатися більш ліквідними легковими автомобілями.

Великі надії відносно збуту автобусів «Богдан» покладає на свої 27 представництв в усіх регіонах України. У міру зростання обсягів  продажу стає дедалі важче керувати збутовими представництвами з центрального офісу в Києві. Однією зі складних управлінських проблем є визначення ефективності роботи кожного з регіональних представництв. Керівництво холдинга не раз задавалось питаннями: чи правильно оцінено місткість ринку в тому або іншому регіоні? Чи обґрунтовані суми, що витрачаються на рекламу продукції в регіонах? Чи треба надати керівникам філій більше повноважень щодо управління бюджетом та прогнозуванням замовлень? Чи працюють підлеглі в регіонах на достатньо професійному рівні для максимально ефективного продажу автобусів? Наскільки відкрита поведінка керівників філій щодо центрального штабу холдинга? Як саме стимулювати їхню продуктивність?

Значні кошти компанія витрачає на рекламу в засобах  масової інформації. При цьому  складно точно оцінити, наскільки  ефективно спрацьовує реклама в  Києві та в регіонах. Дослідження аналітиків свідчать, що в Києві більш впливовими є всеукраїнські ділові видання, а в регіонах читачі віддають перевагу місцевим газетам та журналам.

До останнього часу попит  на продукцію холдингу «Богдан» перевищував пропозицію. Цей фактор, а також мала кількість конкурентів - виробників автобусів - не викликали великих проблем зі збутом. Проте ситуація змінюється, і треба шукати шляхи вирішення проблем, яких з'являється дедалі більше.

Однією з особливостей автомобільної галузі є те, що на відміну від товарів повсякденного попиту, повний цикл випуску автобуса займає щонайменше три-чотири місяці, і швидко реагувати на ринкові зміни автовиробники просто не можуть, враховуючи участь у виробництві деталей та агрегатів десятків підприємств з різних країн. Виникає потреба у довгостроковому прогнозуванні попиту на автомобільну продукцію. Важливим напрямом роботи залишається також розширення в Україні мережі сервісних центрів автобусів «Богдан».

Натепер маркетингові питання  вирішують оперативно різні підрозділи, і дирекція дійшла висновку щодо необхідності створення централізованої маркетингової служби. Але цей крок породжує нові запитання, вирішення яких потребує ще більших зусиль. Чи буде це окремий відділ? Які він матиме функції та повноваження? Якого він буде розміру? Яке місце займатиме в організаційній структурі підприємства і кому буде підпорядковуватись? Де взяти відповідних фахівців? Чи повинні вони мати досвід роботи в автомобільній галузі, чи більш важливий досвід роботи саме у сфері маркетингу?

Окрім того, компанія продумує ідею щодо складання в Україні  вантажних автомобілів із складових  від провідних зарубіжних автомобілебудівників, оскільки в цій ринковій ніші є великі можливості, зважаючи на зростаючий попит і невелику кількість конкурентів.

На завтрашньому засіданні  Ради директорів холдинга «Богдан» пану Білому треба доповідати про стан справ на підприємстві, але найвідповідальніша складова виступу стосується планів розвитку, визначення стратегічних напрямів дій та тактичних заходів холдинга в умовах загострення конкурентної боротьби на автомобільному ринку, і зокрема, ринку автобусів в Україні.

Запитання:

1. Оцінити за допомогою моделі М. Портера форми й інтенсивність конкуренції в галузі.
2. Яка загальна стратегія бізнесу М. Портера є найбільш доцільною для підприємства?
3. Яка організаційна структура маркетингу є оптимальною для підприємства?

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №9

ВИЗНАЧЕННЯ СТІЙКИХ  КОНКУРЕНТНИХ

ПЕРЕВАГ КОМПАНІЇ

Основна мета практичного  завдання – навчитись визначати  конкурентні переваги компанії, що є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить фірмі досягнення рівня зростання і прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

TOYOTA

Toyota починала свій  шлях в автомобілебудуванні як  компанія-послідовник, а тепер є лідером у галузі інновацій, якого наслідують інші. У 1936 p. представники Toyota визнали, що компанія запозичила багато рішень у знаменитого «Airflow», автомобіля виробництва американської Chrysler, а двигун скопіювала з «Chevrolet» 1933 p. Проте до 2000 p., коли Toyota представила свій перший гібридний автомобіль з електричним і бензиновим двигуном «Prius», вона вже була лідером. У 2002 p., коли до продажу надійшов «Prius» другого покоління, дилери мали 10 тис. замовлень ще до того, як автомобіль з'явився на ринку. Згодом компанія General Motors оголосила про свій вихід на ринок автомобілів з гібридними силовими установками зі своїми власними моделями.

Стратегію створення  і просування «Prius» побудовано навколо ідеї екологічно безпечного автомобіля, що завдає набагато меншої шкоди довкіллю завдяки зменшеному споживанню енергії і малим викидам шкідливих газів, що спричиняють парниковий ефект. Фуджіо Чо, президент Toyota, бачить майбутнє автомобілебудування саме в його екологічній безпеці.

Виведення на ринок таких  передових з технічного погляду  товарів, як «Prius», пов'язане зі значними труднощами маркетингового характеру. Наприклад, у рекламі потрібно було донести цінність високоефективного споживання палива не тільки як економії грошей па бензині, але і як користі для довкілля. «При спалюванні одного галона бензину в атмосферу надходить 20 фунтів диоксиду вуглецю. Суспільство й дотепер не усвідомлює, що це означає з погляду зміни клімату на планеті», - говорить Дейв Гармане, головний інженер з екологічних систем Технічного центру Toyota в Лос-Анджелесі.

На американському ринку Toyota пропонує повну гамму легкових автомобілів, від сімейних седанів і мінівенів до позашляховиків і пікапів. У компанії є вироби для різних цінових діапазонів, починаючи з дешевих моделей «Scion» і середніх за ціною «Camry» і закінчуючи дорогими й розкішними «Lexus». Створення всієї цієї різноманітної техніки вимагає вміння слухати різних покупців, конструювати машини, яких вони хочуть, а потім просувати їх, створюючи власний імідж для кожної. Наприклад, Toyota впродовж чотирьох років досліджувала молодіжну аудиторію і лише потім випустила «Scion» - автомобіль для тих, хто купує машину вперше в житті. Виявилось, наприклад, що для цільової вікової групи від 16 до 21 року дуже важлива персоналізація. З цієї причини було розроблено базову модифікацію, до якої покупець, замовляючи машину в дилера, може додати до 40 різних опцій від аудіотехніки до різних видів керма і навіть килимків. Toyota просуває свій «Sсіоn» на різних музичних заходах і прагне того, щоб салони дилерів були «приємним місцем для молодіжної тусовки, а не просто для споглядання надраєних до блиску авто», - говорить віце-президент «Scion» Джим Летц.

Стратегія «Lexus», навпаки, будується навколо ідеї вищості (власне, девіз глобальної стратегії цієї марки так і звучить: «Passionate Pursuit of Perfection», «Пристрасне прагнення до вищості»). У салонах дилерів покупців обслуговують першокласно. В компанії розуміють, що в кожній країні свої уявлення про вищість. У США, наприклад, вищість і розкіш означають комфорт, великий розмір і надійність. В Європі розкіш - це увага до дрібниць і наявність у марки історії, традицій. Тому реклама «Lexus», що однакова за своєю формою (візуальний ряд, логотип, шрифт, комунікація) в цілому, виявляється різною за змістом у різних країнах.

Своїм успіхом Toyota багато в чому зобов'язана своєму виробництву. За комбінацією продуктивності та гнучкості виробництва компанія не знає собі рівних. На заводах компанії можуть випускати до восьми різних моделей одночасно. Це забезпечує гігантський приріст продуктивності та швидкість реакції на потреби ринку. Нині Toyota зайнята об'єднанням своїх складальних заводів, розкиданих по всьому світу, в одну гігантську мережу. Це дозволить кастомізувати автомобілі, підганяючи їх під потреби локальних ринків, і дасть змогу швидко перерозподіляти виробництво у відповідь на сплески попиту в різних регіонах світу. Маючи таку виробничу систему, Toyota може випускати широкий модельний ряд з набагато меншими, ніж в інших виробників, витратами. Це означає, що компанія зможе займати ринкові ніші у міру їх виникнення, не утруднюючи себе будівництвом нових виробничих підприємств. «Якщо виникне новий ринок або ринковий сегмент, Toyota займе його», - говорить Тацуо Йошида, аналітик автопромисловості компанії Deutsche Securities Ltd. А оскільки споживачі дуже мінливі у своїх бажаннях щодо автомобілів, така ринкова спритність забезпечує Toyota величезну конкурентну перевагу.

У 2003 p. обсяги продажів Toyota виросли у всіх регіонах світу, а всього компанія заробила $146 млрд. За цим показником вона вже випередила Ford Motor Company, ставши другим за величиною виробником легкових автомобілів у світі. За обсягом ринкової капіталізації ($110 млрд) Toyota перевершує Ford і Daimler Chrysler разом узяті. І ось тепер Toyota замахнулася на лідерство, маючи намір до 2010 p. обійти GM і стати компанією номер один у світовому легковому автомобілебудуванні.

В той час, коли багато хто вважає компанію Toyota такою, що випереджає усіх конкурентів і наближається до першого місця серед світових автовиробників, не такою її бачить генеральний директор компанії Кацуакі Ватанабе. Він вважає, що Toyota втрачає конкурентні переваги разом зі своїм розширенням та світовою експансією. Його хвилює, що якість продукції, яка стала основою успіху компанії в США, погіршується. Він незадоволений тим, що заводи Toyota та їх устаткування недостатньо ефективні. Він навіть поставив під сумнів головний принцип корпоративної культури Toyota, який передбачає невпинне прагнення постійного вдосконалення.

Американські та європейські  автовиробники витратили роки на впровадження нових технологій випуску автомобілів і усунення застарілих методів їх складання, намагаючись повторити успіхи Toyota. І за окремими показниками деяким з цих компаній вдалося наблизитися до японського виробника. К. Ватанабе, вважає, що настав час зайнятися реформою компанії, щоб мета, якої прагнуть конкуренти, стала для них недосяжною.

К. Ватанабе хоче провести революційні зміни в тому, як Toyota створює дизайн автомобілів і заводів, на яких їх виробляють. Його мета - скоротити наполовину кількість автокомпонентів, які Toyota використовує для створення автомобілів - радикальна ідея, втілення якої дозволить йому відкрити нову сторінку в історії автомобільної промисловості. Він також хоче будувати автозаводи нового типу, які швидше й легше адаптуються до впровадження нових моделей, і які могли б збирати більш прості автомобілі.

Його фінальна мета - скоротити  витрати на виробництво автомобілів протягом найближчих трьох-чотирьох років принаймні на один трильйон ієн (близько $8,7 млрд.), що відповідає близько $1000 на автомобіль, а потім продовжити зменшення витрат такими самими темпами. Ця мета здається цілком досяжною - з 2000 по 2004 pp. Toyota вдалося зменшити витрати на закупівлю автодеталей на один трильйон ієн, і керував цим проектом саме К. Ватанабе, що очолював тоді відділ закупівель компанії. General Motors нещодавно повідомила про схоже за масштабами скорочення витрат, але в основному іхній результат було досягнуто завдяки звільненням персоналу.

Toyota збільшує свою ринкову частку і нарощує прибутки, тоді як її американські конкуренти переживають небачений дотепер спад. Toyota контролює близько 12 % світового ринку автомобілів, враховуючи продажі двох пов'язаних з нею компаній, що дозволяє їй посідати друге місце у світі, поступаючись лише General Motors. Обійти цю компанію з Детройта, що зазнає серйозних труднощів, - заповітна мрія японського виробника. Однією з головних причин, що дозволяє пояснити, чому Toyota процвітає, тоді як американські гіганти індустрії чахнуть, є ціла серія програм поліпшення виробництва.