Авиационный транспорт

Продукція в упаковці Tetra Pak, незважаючи на високу маржинальність, має відносно низьку оборотність. Молоко у плівці, навпаки, має вищу оборотність за нижчої маржинальності. При цьому загальні доходи від продажу молока у плівці зазвичай вищі за рахунок великих обсягів продажу.

«Т-молоко»

У 1996 році Tetra Pak вивела на український ринок нову категорію  молока - «Т-молоко»: молоко тривалого зберігання, оброблене за УВТ-технологією і упаковане в асептичну упаковку. Раніше така категорія була успішно виведена на ринок Чехії. У зв'язку з цим, виводячи категорію на український ринок, не проводилися будь-які спеціальні маркетингові дослідження.

Після незначного зростання  виробництва «Т-молока» у 1998 році (4%) порівняно з 1997 роком (25406 т), 1999-2000 роки відзначалися спадом обсягів цієї продукції, спричиненим загальноекономічною кризою. Після кризи економіка поступово повернулася у звичайне русло. Люди у великих містах почали купувати дорожчу продукцію. Здавалося б ця ситуація була ідеальною для Tetra Pak. Дійсно, обсяги продажу продукції в асептичній упаковці досягли рівня, що був до кризи 1998 року. Однак подальшого збільшення продажу молока в асептичній упаковці не відбувалося.

Незважаючи на те, що «Т-молоко»  якісніший продукт, ніж звичайне, висока собівартість через дорогу упаковку і сировину і, внаслідок цього, висока продажна ціна та низький товарообіг не дозволяють значно збільшити обсяги його виробництва.

Ринок

Лідери українського молочного ринку впливають як на попит, стимулюючи підвищення вимог  споживачів до якості продукції, так  і на постачальників та роздрібну мережу, вимагаючи якіснішу сировину, кращі умови транспортування і зберігання товарів. Зусилля лідерів українського ринку зосереджено на розвиток асортименту і торговельні марки. Це підтвердження того, що молочна галузь України переймає світовий досвід. Зростання товарообігу виробників молочної продукції досягається за рахунок розширення асортиментного ряду й удосконалення упаковки, активної маркетингової стратегії.

Вертикальна інтеграція виробництва залишається найефективнішим засобом конкурентної боротьби на ринку молочної продукції. Однак компанії-лідери дедалі частіше створюють власні збутові мережі і нарощують обсяги продажу через супермаркети. Поряд з купівлею великих комбінатів з уже налагодженою дистрибуцією, на думку експертів, найближчим часом буде продовжуватися сприймання контролю над дрібними регіональними виробниками, що дозволить великим операторам ринку молочної продукції вести успішну ринкову політику, скорочуючи витрати на транспортування сировини й оптимізуючи географію випуску товару відповідно до регіональної структури попиту. Більшість молочної продукції в Україні розливається у звичайну неасептичну упаковку. Це обмежує можливості організації мережевої дистрибуції по Україні у зв'язку з коротким терміном зберігання продукції і, як наслідок, недоцільністю її транспортування за межі регіону. Відтак на сьогодні в кожному регіоні існує свій лідер, який має географічно обмежену дистрибуцію. Причиною такої обмеженості є переважно термін зберігання продукції.

Основне завдання бізнесу Tetra Pak - забезпечення зберігання продуктів харчування та їхньої повсюдної доступності.

У якому напрямі рухатися Tetra Pak в українському молочному бізнесі надалі? На яку упаковку робити ставку, формуючи маркетингову стратегію для цієї категорії з урахуванням сприйняття споживачами?

Запитання:

1. Як компанія Tetra Pak формулює своє корпоративне бачення, корпоративні цілі та корпоративну філософію?
2. Які стратегічні альтернативи можна запропонувати для посилення позиції компанії Tetra Pak на молочному ринку?
3. Подайте формулювання цілей компанії у вигляді схеми, яка відома під назвою «дерево цілей».

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №3

АНАЛІЗ ФАКТОРІВ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА

ЗА МАТЕРІАЛАМИ  КЕЙСУ

Основна мета практичного  завдання - навчитись визначати основні  групи факторів маркетингового середовища та аналізувати їх вплив на діяльність компанії.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

STARBUCKS

Першу кав'ярню Starbucks було відкрито в 1971 р. Це сталося тоді, коли споживання кави в Америці знижувалося вже впродовж десяти років. Фактично в цьому були винні самі виробники кави: конкуруючи за ціновим принципом і прагнучи скоротити витрати, вони закуповували дешеві кавові зерна, тобто жертвували якістю напою задля збільшення обсягів продажу. Засновники Sтarbucks вирішили ризикнути та спробувати нову концепцію - концепцію крамниці, де б продавалися тільки найкращі імпортні сорти кави та обладнання для її приготування. Спочатку це й була крамниця: каву в чашках там не продавали, тільки в зернах. Можливість скуштувати гарної кави з'явилася, але тільки готувати її треба було самому, вдома.

У 1982 р. компанію очолив Говард Шульц. Ось він і знайшов нову можливість для Starbucks. Одного разу, відвідуючи у справах Мілан, Г. Шульц зайшов до кав'ярні й захопився тамтешньою атмосферою. «В Америці на той час нічого подібного не було. Подібної емоційної близькості людей я не зустрічав уже давно», - описав своє враження голова компанії. Він відразу зрозумів, що щось подібне потрібно запровадити в США. Г. Шульц поставив за мету створити в кав'ярні Starbucks таку атмосферу, що поєднувала б італійську елегантність та американську неформальність. В його баченні Starbucks мав стати для відвідувачів «місцем власного задоволення» - затишним місцем зустрічі людей, проміжним пунктом між роботою та домівкою.

Потому було ретельно сплановане освоєння американського ринку. Керівництво компанії вирішило, що всі кав'ярні належатимуть самій Starbucks, а не франчайзерам. Г. Шульц розумів, що, для того щоб створити потужний бренд, йому та решті менеджерів необхідно було повністю контролювати процес - тільки так можна гарантувати неперевершену якість. У багатьох компаніях, організованих на засадах франчайзингу, місцеві відділення живуть своїм життям. Прагнучи до прбутку, франчайзі легко могли б пожертвувати ідеєю високої якості Starbucks заради власної прибутковості. Розуміючи причини зниження рівня продажу кави на американському ринку, в Starbucks прагнули запобігти повторенню такої ситуації.

У Starbucks застосували таку стратегію розширення: прийшовши  в новий регіон, компанія розміщувалася  в його центральному місті, після чого спеціально навчена команда фахівців відкривала там мережу кав'ярень. Протягом перших двох років у «вузлових» містах було відкрито близько 20 закладів. Охопивши основний ринок, компанія йшла в «регіони» - міста-сателіти та найближчі передмістя.

Американці жартують, кажучи, що в деяких містах можна  натрапити на дві кав'ярні Starbucks, розташовані одна напроти одної. У цьому жарті є частка правди: усвідомлене насичення попиту загрожує 30%-м скороченням обсягу продажів однієї із розташованих по сусідству кав'ярень, проте цей спад компенсується економією витрат на розподіл та маркетинг, не згадуючи вже формування іміджу «зручної кав'ярні». Типовий відвідувач Starbucks приходить до цієї кав'ярні 18 разів на місяць. Більшою частотою візитів не може похвалитися ні один американський роздрібний торговець.

У 1996 p. відкрито першу кав'ярню Starbucks у Токіо. «Злі язики» говорили, що японці, відомі своєю прихильністю до чаю, ніколи в житті не стануть купувати каву, до того ж, у паперовому посуді. І були неправі. Річний обсяг продажів у японських кав'ярнях Starbucks у 2,5 рази перевищив американські показники! На сьогодні у компанії в Японії понад 500 відділень. Серед усіх країн, де працює Starbucks, Японія - найприбутковіша.

У процесі глобального розширення не обійшлося і без корпоративних здобутків. У 1998 p. компанія Starbucks закріпилася на британському ринку кави, взявши під свою опіку лондонську Seattle Coffee Company. В 2001 p. почалося завоювання континентальної частини Європи: кав'ярні Starbucks відкрилися в Швейцарії й Австрії, а потім в Іспанії, Німеччині та Греції. Що цікаво, компанія порушує європейську традицію: у кав'ярнях Старого Світу, як правило, дозволяють палити, а в Starbucks це заборонено. Близько 40 % європейців палять. Критики стверджували, що цією своєю забороною Starbucks сама позбавляє себе доброї половини ринку, але на компанію це не подіяло. Першу кав'ярню у Відні за два місяці після відкриття відвідали 100 тис. осіб. Дивна на перший погляд політика заборони паління мала позитивний відгук, а все тому, що в Starbucks дбали (принаймні, на словах) не стільки про здоров'я, скільки про каву. В кав'ярнях висіли таблички: «Тут не палять, щоб не зашкодити аромату напою», а відвідувачам дякували за відмову від сигарет.

У процесі виходу на зарубіжні ринки, компанія мала й чимало проблем, пов'язаних з особливостями національного законодавства різних країн, порушенням прав інтелектуальної власності тощо.

На китайському ринку  компанія подала позов до суду, звинувативши у порушенні місцевим конкурентом своїх прав на торгову марку «Starbucks». Арбітражний народний суд Шанхая встановив, що китайська компанія неправомірно використовувала знак «Starbucks», а також його китайський переклад «Хіng Ва Ке» («Хіng» перекладається як «star» («зірка»), а «Ва Ке» звучить подібно до «bucks»). Крім того, за висновком суду, логотип китайської компанії (коло з білими літерами на зеленому фоні) порушує біло-зелений логотип «Starbucks». Отже, суд підтримав позовні вимоги американської мережі кав'ярень і зобов'язав компанію Shanghai Хіngваке  Coffee Shop Ltd («Сінбаке») сплатити Starbucks 500 тис. юанів ($61,9 тис.).

Менш успішними були результати судових позовів компанії Starbucks у Південній Кореї. Американська компанія двічі (у 2005 р. та 2006 р.) намагалася відмінити реєстрацію комбінованого товарного знака «Starpreya», який повторював знак «Starbucks» у тому, що він використовував аналогічне зелене коло з аналогічним розташуванням тексту та зображенням жіночої голови в центрі композиції. Однак, південнокорейський патентний суд обидва рази відмовив у позові компанії Starbucks, мотивувавши це «несхожістю образів русалки та богині» (назву «Starpreya», за словами власника фірми, утворено від імені богині скандинавської міфології Фреї (Freja), яку було змінено для полегшення вимови відповідно до корейської фонетики).

У 2006 р. після того, як уряд Індії  пом'якшив національне законодавство у сфері іноземних інвестицій, дозволивши іноземцям володіти 51 % акцій у роздрібних монобрендових торгових точках, компанія Starbucks разом з 14 іншими іноземними компаніями виявила бажання відкрити в цій країні роздрібну мережу під власним брендом. Але уряд Індії заблокував вихід компанії на національний ринок у зв'язку з тим, що вона не надала повну інформацію про свої плани, зокрема, чи має намір Starbucks розвивати тільки мережу кав'ярень або також мережу ресторанів. Таким чином, компанія відклала свій вихід на ринок цієї країни на невизначений термін.

Перед виходом на ринок  Росії компанії Starbucks довелося судитися з  російським ТОВ «Старбакс», що зареєструвало на себе товарний знак американської корпорації і вимагало від неї $600 тис. за право використання бренда на території Росії. Компанія Starbucks зареєструвала свій товарний знак у Росії ще в 1997 p., але в 2002 р. компанія «Пресс» попросила патентне відомство Росії анулювати цю реєстрацію на тій підставі, що товарний знак більше трьох років не використовувався. Роспатент погодився із цим доводом і скасував реєстрацію товарного знака «Starbucks Coffee» у категоріях «мінеральні й фруктові напої» та «послуги ресторанів, кафе». У вересні 2004 р. слово «Starbucks» зареєструвало ТОВ «Старбакс» як товарний знак. Компанії Sfarbucks вдалося анулювати піратську версію свого логотипа в Росії аж у листопаді 2005 р., після чого почалися переговори з потенційними партнерами. До цього компанія змогла відкрити свою кав'ярню тільки на території приміщення посольства США, де не діють російські закони. У 2007 р. компанія Starbucks через своїх російських партнерів уклала договори оренди приміщень під відкриття своїх кав'ярень, першу з яких заплановано відкрити восени 2007 р. у торговому центрі «Мега-Химки».

В офіційній заяві  компанії Starbucks про плани щодо подальшої експансії, оголошеній у березні 2007 p., йшлося про те, що пріоритетними країнами для неї тепер є Китай, Єгипет, Бразилія, Індія та Росія. У перших трьох країнах кав’ярні вже відкрито. Особливо успішно компанія розвивається в Китаї, де їй легко вдалося змінити свідомість споживачів: середній клас перестав пити чай і перейшов на каву від Starbucks.

Швидке міжнародне зростання  компанії зумовлює певні проблеми, пов'язані із втратою емоційної  складової бренда. Ще в недалекому минулому основною конкурентною перевагою Starbucks бyв досвід, який споживач отримував разом із кавою. Але вже сьогодні конкурентними перевагами Starbucks є радше зручність розташування та стабільність. Нині компанія настільки розрослася в усьому світі, що їй навряд чи вдасться повернути свою унікальність.

До знищення емоційної  складової бренда призводить також встановлення в кав'ярнях нових апаратів для еспрессо та капучіно. Завдяки цим апаратам напій готуватиметься у кілька разів швидше. Проте, люди ходили до Starbucks і платили суму, яка вчетверо перевищувала вартість кави у будь-якому іншому закладі саме тому, що тут її робили з душею. Чи не вплине перехід до автоматизації процесу приготування кави на зменшення популярності мережі серед її постійних клієнтів? Як віднайти баланс між зростанням мережі кав'ярень та унікальністю й особливою атмосферою?

На сьогодні мережа Starbucks має понад 14 тис. відділень, близько 70 % з них - на території США, решта - в 40 інших країнах. Г. Шульц, який ще у 2002 р. залишив посаду виконавчого директора компанії, але й сьогодні є головою ради директорів та «головним глобальним стратегом» компанії, вважає, що мережа може збільшитися до 10 тис. закладів. Він хотів би, щоб кав'ярні Starbucks відкрилися в усіх країнах світу. Проте є країна, до якої він ставиться з особливим пієтетом - це Італія, в якїй започатковано концепцію Starbucks.

Завдання до ситуаційної  вправи:

1. Проаналізуйте фактори  маркетингового середовища, які  впливають на діяльність компанії Starbucks у різних країнах.

2. Виявіть серед проаналізованих  факторів найбільш суттєві можливості  й загрози.

3. Які рекомендації  на майбутнє Ви б дали топ-менеджерам Starbucks? Які ідеї вони неодмінно повинні втілити в життя?

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №4

ВИКОНАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

ЗА МАТЕРІАЛАМИ  КЕЙСУ

Основна мета практичного  завдання - навчитись виконувати SWOT-аналіз маркетингового середовища та на його основі приймати маркетингові рішення.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

«ФАКТОРІАЛ-БАНК» ЗДОБУВАЄ МАЙБУТНЄ

Харків, листопад 2001 року. Начальник відділу маркетингу Акціонерного банку (АБ) «Факторіал-Банк» Артем  Манукян та провідний спеціаліст цього відділу Ростислав Декалін виходять після закінчення робочого дня з офісу банку. Кожен поспішає додому, але замість цього вони продовжують обговорювати поточну маркетингову ситуацію банку та можливі стратегічні рішення щодо позиціонування його послуг на фінансовому ринку регіону. Нарешті, після півгодинної розмови на розі Сумської - центральної вулиці міста, вони вирішують перенести дискусію до найближчої затишної кав'ярні.