Однако, многие предприятия отдают предпочтение второму  пути реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением обязательных условий реорганизации (см схему). Кроме того, разделение баланса при дебиторской задолженности (зачастую безнадежной, длительно просроченной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставят созданное предприятие в тяжелое финансовое положение, если нет инвесторов.

     Реструктуризация  без признаков реорганизации  может быть осуществлена юридическим  лицом путем создания новых юридических  лиц (без процедуры выделения) для  выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации.

     Помимо  создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.

     Трудности при такой реструктуризации по сравнению  с вышеуказанными формами реорганизациями: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) – борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.

     Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

     4.1. Основные принципы  проведения реструктуризации.

     Соблюдение  основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного  ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать – в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.
2. Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем.
3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.
4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

     Руководитель  и его команда.

     Руководитель  должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:

• умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;
• понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;
• умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;
• способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;
• обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием (без самодурства) и доведение их до завершения;
• оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);
• желание учиться самому и организовать обучение руководящего состава предприятия;
• своевременно проводить передвижение руководящих кадров.

     Большое значение имеет возрастной уровень  руководящего состава. При старении часто теряется желание «двигаться»  вперед, сильна боязнь нововведений. С  другой стороны, весьма положительным  может быть наличие в штате  одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов) в определенной степени «консерваторов», которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

     Проведение  реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в «процессе».

  Анализ проблем

     Наиболее  частыми (типичными) проблемами предприятий являются:

• отсутствие стратегии, плана развития;
• неудовлетворительная система управления - сверхцентрализация функций, отсутствие четкого их распределения, инерционность (замедленность) исполнения решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.;
• слабая маркетинговая служба;
• отсутствие или слабое использование методов управленческого учета в проведении финансово-экономической политики;
• недостатки своего производства (по качеству, ассортименту, затратам);
• необеспеченность квалифицированными кадрами;
• отсутствие системной работы по анализу эффективности работы предприятия в целом и его структурных подразделений (осуществляется от случая к случаю);
• диспропорция в структуре предприятия.

 

     Анализ  проблем необходимо начинать с постановки вопросов: «Чего мы хотим добиться и когда?» (цели) и «Зачем?» и  оценки состояния, в котором находится  предприятие (диагностика). От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика может включать в себя:

• оценку производственных возможностей (мощностей, качества, ассортимента объектов производства и др.);
• оценку рынка и места предприятия на нем;
• оценку ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);
• оценку системы управления (структуры, кадров, централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

     При проведении любой из вышеперечисленных  оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых сторон.

     В результате диагностики должны быть выявлены главные (ключевые) проблемы и вспомогательные, вторичные задачи, обеспечивающие решение первых. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерционным путем.

     Достижение  желаемого уровня может быть получено помимо инерционного пути за счет различных  средств:

1. более полного использования имеющихся резервов (совершенствование системы управления, отработка конструкций и технологий, перестройка ассортиментной политики, реструктуризация и т.п.);
2. технического перевооружения, создания и использования новых видов продукции и реструктуризации , сопровождающихся, как правило, инновациями;
3. сочетанием двух вышеперечисленных направлений. Реструктуризация (в том понимании, которое было дано выше) может быть востребована как на первом, так и на втором пути.

     На  этапе диагностики определяются наиболее важные направления, пути, проекты  решений и производится предварительная  их оценка по приоритетности (предварительный  отбор, отсев), после чего следует перейти к более основательной проработке стратегии и выбору эффективных вариантов решений.

     4.2. Разработка стратегии  и программы действий

 

     Разработка  стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход  от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и прогнозов.

     Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

     Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).
2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

• снабженческо-сбытовой политики;

• производственно-технологической и инновационной политики;
• ценовой политики;
• финансовой политики;
• инвестиционной политики;
• кадровой политики и управления персоналом, и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.

     При разработке стратегии и программы  действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска  мероприятий.

     4.3. Обоснованность и последовательность шагов

 

     Обоснованность заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.

     Последовательность  заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно «перепрыгивать» через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.

     Основные  этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.
2. Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.
3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

     а) определение перечня создаваемых  бизнес-единиц;

     б) определение очередности и сроков их создания;

     в) выбор организационно-правовых форм;

     г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и  др.);

     д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

     е) разработка документов;

     ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

     з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4. Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.
5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.
6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

     Тема 5. Разработка процедур налогового планирования в процессе антикризисного управления.

5.1. Задачи налогового  планирования.

     Высокий уровень налогообложения в совокупности с жесткими штрафными санкциями  за нарушение налогового законодательства приводит к быстрому росту кредиторской задолженности предприятий перед  бюджетом и обязательными внебюджетными  фондами, провоцируя их кризисное состояние.

     Для успешного осуществления финансового  менеджмента на любом предприятии  необходимо хорошо знать налоговое  законодательство, четко исполнять  налоговые обязательства перед  бюджетом и внебюджетными фондами. Однако этого недостаточно для эффективного антикризисного управления. Важно не только уметь рассчитывать размер каждого налога, но и знать, какое воздействие окажут его начисления и уплата на общий результат деятельности предприятия, особенно на ту часть средств, которая остается в его распоряжении после уплаты всех налогов, обязательных платежей, расходов по закупке материально-технических ресурсов, оплаты труда.