Лекции по "Антикризисному управлению"

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи этапов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложившихся   тенденций   внешней   и   внутренней   среды   предприятия.

Проводится в режиме анкетирования и групповой работы (как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут  повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно консультанты выделяют отдельно этот анализ. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебиторская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты зарплаты; структура себестоимости продукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.

Стадия 2 осуществляется параллельно (одновременно) с реализацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стратегических направлений развития предприятия.

Это санация предприятия  и конкретизация программы работ  по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем — важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Необходима раскрепощенная обстановка, нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.

Возможны различные  подходы и технологии генерации  идей. В условиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание мозгового штурма и морфологического анализа, проводимого консультантами.

Участникам мозгового  штурма сначала объясняют его  правила, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей:

•   чем больше идей, тем лучше конечный результат;

•   нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные;

•  допускается «воровство»  идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;

•  запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;

•  запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка;

•   все идеи обязательно  фиксируются на плакатах, магнитофон ной пленке и т.п.

При   обсуждении   целесообразно   использовать   пульсирующий процесс: через 20—30 мин  интенсивной генерации идей устраивают их обсуждение (10—15 мин), классификацию  и уточнение для фокусирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупненно.

А уже потом в группах  проводится уточнение идей за 1—2 час;: что именно (точнее), каким образом  реализовать, что нужно сделать, сколько потребуется времени  и ресурсов. Затем выбираются наиболее продуктивные в ближайшее время идеи.

Все проекты сводятся в единое поле проектов, каждый из них  оценивается по единому перечню  критериев и по единой методике В  результате появляется стратегически  важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые представлены в форме перечня (поля) проектов.

Этап 7. Оценка инновационного потенциала. В первом приближении мы это уже сделали. Здесь нужно уточнить, дать вопросы для письменного ответа.

 

Пример 4. Вопросы: 1) на сколько процентов используется ваш собственный потенциал? 2) на сколько процентов используется потенциал вашего подразделения?

 

Типичные ответы: потенциал  предприятия редко используется более чем на 70% (чаще на 40—50), подразделений  — на 60—80%, личный потенциал — от 10 до 150%. Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов характерна достаточно высокая не востребованность (потенциал используется на 30—50% у более чем половины из них).

Наиболее точная экспертная оценка необходима по инновационному потенциалу, определяющему главный фактор конкуренте способности предприятия — эффективность. Выделяются три группы основных способов повышения эффективности:

1) с помощью реализации имеющихся резервов. Для чего создается комплексный механизм управления, формирующий заинтересованность людей в повышении их отдачи. Он включает в себя меры по мотивации и стимулированию труда, противозатратные механизмы, технологии ценообразования, принятия решений, повышения квалификации и информационные технологии. Эти меры недороги и обычно дают быстрый прирост эффективности до момента, когда существующие резервы и возможности исчерпываются (наилучшие по соотношению затраты — эффективность). При выборе неудачных мер происходит снижение эффективности управления. Без проведения мер по совершенствованию менеджмента следующие шаги (структурные изменения и внедрение результатов НИОКР) нецелесообразны, ибо не дадут ожидаемых результатов;

2)   структурные изменения, направленные на снижение доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это техническое перевооружение и реконструкция, новая ассортиментная политика. Эти меры в два-три раза эффективнее первых, но и более затратные, инерционные. Они могут дать основной прирост эффективности (более его половины) за несколько кварталов;

3)  инновации, т.е. инновационные проекты: создание и использование новых видов продукции и технологий, основное средство — НИОКР и инновационные программы по внедрении уже разработанных новшеств. Они обеспечивают со временем постоянный рост возможности многократного повышения эффективности. Наступает момент, когда становится необходимым новое строительство (рис. 6.3).

 

 

Для оценки потенциальных  результатов можно построить  укрупненную динамическую модель предприятия  по ретроспективным его показателям.

А при наличии данных о результативности отдельных проектов можно использовать метод затраты—эффективность, в частности такие его модификации, как АВС-анализ, метод Парето и  др.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности. За дача данного этапа состоит в том, чтобы, используя уже сформулированные пути решения проблем и оценки имеющего потенциала (поля проектов), выделить из них небольшое число наиболее важных проектов, дающих основной вклад в достижение целей. Эти приоритетные для дальнейшей более тщательной проработки проекты. Используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простая процедура  — отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Другой вариант — оценка важности проектов по пяти- или десятибалльной шкале с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка наиболее приоритетных. Следует решить задачу выделения приоритетов двумя-тремя способами с обсуждением различий в результатах и уточнением аргументации.

Пример 5. Для ЗАО «Чайковский  текстиль» наиболее существенны  ми факторами были тяжелое финансовое положение, затоваривание на складе готовой продукции, нехватка управленческих знаний и квалифицированных кадров, способных разработать и реализовать эффективную антикризисную программу.

Наиболее приоритетные направления деятельности для предприятия

• финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение издержек, дебиторской и кредиторской задолженности, постановка системы финансового учета, планирования и контроля;

• решение маркетинговых  проблем, и в первую очередь ускоренный сбыт продукции со склада, анализ и  устранение при чин затоваривания;

• реорганизация системы  управления;

• обучение управленческого  персонала эффективным методам  управления.

Этап 9. Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования (трансформации) предприятия. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Разработка  программы реформирования предприятия.

Этап 10. Разработка комплекса. Основная задача этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуется 2—3 часа коллективной работы), предварительная оценка ожи-ых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы управления ходом работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов. Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования (собственные и заемные средства).

Этап 12. Распределение ресурсов. Меры по программе реформирования могут быть источниками самофинансирования (к примеру, реинвестирование средств от сокращения дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов). Фиксируется предполагаемая динамика поступления денежных средств, уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий по реформированию предприятия.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов. Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них выделяются необходимые ресурсы с учетом времени их реализации. Проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14. Формирование команд. Задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде, проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов. Первоочередные проекты (3—5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в группах в течение двух дней с участием консультантов. Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15—20 мин, обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входят руководители предприятия и консультанты. После чего принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Пример  6. Для  ЗАО  «Чайковский текстиль» разрабатывались, проекты по:

•  разработке антикризисной  программы (включая создание антикризисного комитета);

•  первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;

•  реорганизации предприятия;

•  улучшению сбыта  и созданию маркетинговой службы;

•  системе управления персоналом. Были созданы два временных  коллектива и принято решение  об

организации нового отдела — маркетингового.

Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования. Теперь с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегии развития (3—4 часа коллектив ной работы), необходимые изменения в организации, уточняете:; программа развития. Фиксируются возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Пример 7. В число стратегически важных первоочередных изменений вошли:

• создание  маркетинговой  службы  и  изменение  маркетинговой  стратегии;

• создание службы стратегического  планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

• создание эффективной  системы финансового учета, планирования и контроля;

•  изменение  ассортиментной  политики,  создание  новых  видов  продукции;

•  создание службы стратегического планирования;

•  реорганизация системы  управления персоналом;

•  переподготовка высшего  и среднего звена руководителей;

•  создание информационно-аналитического центра.

Реализация именно этих изменений с участием консультантов  и дала главный вклад в результаты реформирования.

Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов. Конкретизируются первоочередные организационные шаги: подготовка и издание приказов, информирование всех работников о разработке программы реформирования и т.п.

Команды по ключевым проектам усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.

Требуется общее понимание  руководителями, специалистами и  рабочими ситуации, проблем, совместных задач и способов их решения. В связи с этим было организовано широкое обучение.

Ежеквартально руководство  предприятия анализирует ход выполнения программы реформирования с выделением не реализованных в установленные сроки и не давших ожидаемого экономического эффекта мероприятий. Исследуются причины отклонений, виновники и принимаются компенсирующие меры.

 

6.4. Реализация антикризисной стратегии

 

Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реакция антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.