Лекции по "Антикризисному управлению"

Работает нормально                                                 58,8%

С трудом держится на плаву                                     23,8%

Находится в тяжелейшем состоянии                          13,8%

Процветает                                                               3,6%

Эти данные (как и статистические показатели) говорят о том, что  в середине 90-х гг. большинство  предприятий находилось в состоянии  «стратегического дрейфа», т.е. их товары, системы управления, каналы распределения были не в состоянии обеспечить экономический рост и высокую рентабельность.

Одни предприятия в  быстро меняющейся среде не меняли стратегии развития, создавался большой разрыв между стратегией предприятия и внешней средой, экономическая ситуация на таких предприятиях осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Руководители предприятий, вероятно, считали возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялись на помощь извне.

Другие проводили бессистемные изменения, не видя реальных путей преодоления стратегического разрыва и не определив направление своего развития. Их реакцию на изменения во внешней среде можно охарактеризовать как слабую и запоздалую, хотя они могут проводить при этом крупные, но непродуманные капитальные вложения. Ситуация на таких предприятиях колеблется, они могут какое-то время держаться на плаву.

Третьи предпочли менять свои стратегии незначительно и  постепенно; накапливаясь, постепенные изменения приводят к значительному изменению стратегии предприятия. В этом случае низки риски и сопротивление персонала переменам, теоретически это наиболее предпочтительный способ поведения. Но выход из кризиса затягивается, если во внешней среде продолжают происходить изменения, ухудшающие положение предприятия.

В результате консолидации развитие кризиса приостанавливается, предприятие получает передышку, которая дает возможность разработать стратегию глубоких перемен.

 

6.3. Разработка антикризисной стратегии организации

Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль».

Основной вклад в  улучшение позиций предприятия  связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.

Создана схема стратегического  управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.

Стадия 1. Определение и реализации первоочередных, или «пожарных», мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы дня ее улучшения.

В терминах Закона о банкротстве  это комплексная оценка состояния предприятия и реализация первоочередных мер по стабилизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укрепление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению, выявление и быстрое использование имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.

Этапы работ  в первой фазе:

1)  определение целей развития и критериев их достижения;

2)  анализ сильных  и слабых сторон предприятия;

I общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития; анализ финансового состояния; анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий «мозгового штурма»); оценка инновационного потенциала; выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); разработка программы реформирования; оценка источников ресурсов; распределение ресурсов; выделение первоочередных проектов; формирование команд; проработка и защита первоочередных проектов; формулирование стратегии и программы реформирования; определение первых организационных шагов, Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на рис.6.2.

 

 

Этапы 2—4 можно выполнять  параллельно с первым этапом Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается общая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования буду щей команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.

Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повторению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности пред приятия в повышении эффективности его работы.

Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами  возникает в связи с нехваткой  ресурсов для предложенных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, с другой — к включению в программу ресурсосберегающих работ. Возможна также корректировка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обратная связь между этапами 16-м и 1-м.

Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управления подробнее.

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения. Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется (цели сформулированы как лозунги и поддаются количественной оценке).

Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов.

•   Чего мы хотим?

•   Где и в  каком состоянии мы находимся? Формулировка целей — это сложный итерационный процесс.

На первом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных  целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с  фиксацией различных вариантов, их последующим обсуждением и уточнением.

Пример 1 «непричесанных» формулировок целей.

1. Первоочередная цель  — финансовое оздоровление:

•   краткосрочная  цель — выход из состояния банкротства  на уровень безубыточности, жесткий  режим экономии;

• среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;

 • долгосрочная  цель — максимизация доходов акционеров. Другие цели развития.

2. Удовлетворение существующего  спроса на ткани. Критерии: объем  реализации, доля рынка.

3. Рост благосостояния  работников. Подцели:

 •  удовлетворение  их потребностей (материальных и  духовных);

 • гарантии обеспечения будущего;

 •  работа на  возрожденном предприятии.

 Критерии: заработная  плата, рост уровня потребления  на 1 работника, сохранение рабочих  мест, социальное обеспечение.

 Предварительная формулировка  целей задает направления порка и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно:

 • что нам угрожает  и чего мы хотим достичь,  и этого можно достичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то

 • что же нам  мешает, какие конкретные барьеры,  проблемы (ключевые) имеются на пути  достижения желаемого, какие задачи  нужно решить (анализ проблемного  поля)

•   и что можно  сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей (стратегии развития)?»

На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развитии предприятия. Зарубежными  исследователями (например, Г. Минцбергом и др.) их предлагается 10. Следует  определиться хотя бы крайними позициями:

•   плавное постепенное  эволюционное развитие с минимальны ми   перестройками,   надежно   улучшая   показатели   работы вплоть до выхода из состояния банкротства  и удерживая потом достигнутые позиции;

•   прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в деятельности  предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:

•   SWOT-анализ;

•   оценка рыночного  потенциала: спрос  предложение,  цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партнеры и т.д.;

•  оценка   своих   производственных   возможностей:   состояние-оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гиб кость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;

•   оценка   человеческих  ресурсов:   численность,  укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;

•  оценка материальных ресурсов;

•  оценка финансового  состояния и финансовых ресурсов.

Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работе способность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленников,  отсутствие слаженной  работы, дублирование,  низкий  уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагирования,  низкая  самостоятельность  подразделений,  инерционность  в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения проблем старыми методами.

Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров. Блаагоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего. Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия.

Технологии SWOT-анализа:

•экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты врабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются всем дается сводка ответов на вопросы);

 • анализ каждого  вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над  предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;

• если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководителями и участниками семинара для дополнения и корректировки.

 Проблемы и пути  их решения выявляются с помощью  таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нужно сделать, чтобы...?

Пример 3. Коллектив предприятия  «Чайковский текстиль» — это  большой   и работоспособный   коллектив,   но   мыслящий  пока  по старому; знающие специалисты, которые не всегда реализуют себя обыкновенные труженики,  пытающиеся  стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.

Структура проблем:

1.  Угроза  банкротства Рост долгов. Большие затраты. Снижение объема реализации.

2.  Неудовлетворительная  финансовая система Отсутствие финансового планирования и финансовой политики. Слабый контроль за финансами. Слишком большие затраты.

3.  Отсутствие  эффективной системы управления Недостаток сильных менеджеров. Отсутствие четкой программы выхода из кризиса. Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.

Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель. Перебои в снабжении и обеспечении производства.

4.  Проблемы  маркетинга Ориентация на экспорт.

Недостаточно гибкая ассортиментная политика. Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга. Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее

5.  Производственно-технические  проблемы Большая доля старого и устаревшего оборудования. Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию. Отсутствие новых технологий под новую продукцию.

6.  Проблемы  управления персоналом

Незаинтересованность  в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата. Необходимость в балансе интересов. Недостаточное развитие персонала, обучение.