Лекции по "Антикризисному управлению"

7.  Дайте характеристику  стадиям неплатежеспособности организаций.

8.   В чем состоит  суть анализа дебиторской и  кредиторской задолженности организации?

9.   Какие подходы  используются в мировой практике  диагностики несостоятельности организаций?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 6

Стратегические аспекты антикризисного управления¹

Роль стратегии в антикризисном управлении. Развитие представлений о предприятии как об объекте управления, о внешней среде и целях предприятий. Этапы эволюции теории и практики управления предприятиями. Развитие методов (концепций) стратегического управления. Концепция антикризисного управления по слабым сигналам. Стратегические преобразования на российских предприятиях в 90-е гг. Этапы разработки антикризисной стратегии организации. Реализация антикризисной стратегии.

6.1. Стратегия антикризисного управления

Почему ранее благополучные  организации оказываются в кризисной ситуации? В самом общем виде ответ на этот вопрос зву чит так: стратегия развития организации не соответствует изменениям, происходящим в его внешней и внутренней средах, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям развития организации.

Факторы отдаленной внешней  среды могут повлиять на появление  кризисных ситуаций на предприятиях (табл. 6.1)².

Таблица 6.1

 Влияние внешних факторов на появление кризисных ситуаций

Факторы внешней  среды	Появление кризисных  ситуаций	Возможные последствия
1	2	3
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения  экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно-денежной политики	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства  к предпринимательской дея- тельности ограничительно- го или запретительного  характера, нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инве- стиционного кли- мата, вывоз капи- тала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимоно- польное регулирование, ограниченное регулирова- ние ВЭД, неразвитость законодательной базы	Монопольные це- ны и доходы, спад производства, от- сутствие необходи- мых законодательных норм, трудно- сти выхода на внешние рынки
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности, менталитет плановой экономики, отсутствие навыков  управления маркетингом и финансами, невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства, расточительство, коррупция, преступность
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость    продукции, низкий уровень производительности труда  и конкурентоспособности
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный рост выручки, задержки поставок сырья и продукции	Рост неплатежей, снижение объема производства и качества продукции

На протяжении XX в. представление об управлении предприятием подверглось существенной трансформации.

Развитие методологии  управления предприятиями отражает изменения, происходящие в объекте управления, окружающей его среде и в представлениях общества относительно целей (желаемого будущего) предприятий и способах их достижения.

Развитие представлений  об объекте управления, внешней среде  и целях предприятий.

Изменения в  объекте управления. Предприятие рассматривалось, если воспользоваться терминологией Р. Лкоффа, первоначально как машина, затем как организм, а сейчас как организация.

Менеджмент, рассматривающий  предприятие как машину, призванную обслуживать своих создателей, считал своей главной целью создание прибыли, в таком случае работники превращаются в заменяемые части машины, чьи личные потребности и интересы можно не учитывать. К примеру, в 1914 г. Ф. Тейлор утверждал, что работники тупы и флегматичны и по складу своего ума напоминают скорее буйволов; даже 40 лет спустя К. Скиннер был убежден, что поведение людей не более сложно, чем поведение голубей.

К середине века собственность  многих предприятий рассеивается среди огромного числа акционеров, и сильное влияние на развитие предприятий стали оказывать их менеджеры. Государство начинает активно вмешиваться в экономику, создаются развитые системы социального обеспечения, снижается безработица и ее тяготы Механизация труда потребовала повышения квалификации работников, повысился уровень их образования и запросов. Резко возросли издержки по замене работников, государство и профсоюзы усилили защиту интересов наемных работников.

В результате механистическое  представление о предприятии  рухнуло, и постепенно сформировалась концепция предприятия как организма. Стало очевидным, что предприятие имеет собственные цели и жизнь, что отношение рабочих к своей работе оказывает огромное влияние на то, насколько хорошо они работают. П. Дракер утверждал, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, что коренным образом меняло логику управления. Менеджеры, нуждающиеся в квалифицированных работниках-профессионалах, все более ориентируются на удовлетворение их потребностей и запросов. Затем осознается, что во внешней среде происходят изменения, являющиеся источником многих проблем предприятий. Энергетический кризис, экологический кризис, движение в защиту прав потребителей и т.д. заставили общество заговорить о социальной ответственности предприятий. Постепенно концепция предприятия как организма перерастает в концепцию предприятия как организации.

Р. Акофф дает отличительные признаки организации: это целе-направленная система; она является частью других целенаправлен-ным систем, и цели развития организации, следовательно, не могут устанавливаться независимо от целей более крупных систем, в коме она входит; части организации (а это группы людей) имеют собственные цели, и организация ответственна за достижение целей частей. Изменения в развитии окружающей предприятия среды. Эволю-г теории и практики управления была реакцией и на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. Известно, что во многих областях жизни общества изменения ускоряются, в этом нет ничего нового. Проблема в том, что если еще недавно изменения были достаточно медленными для того, чтобы предприятие могло к ним приспособиться, то в последние десятилетия скорость изменений такова, что неверная реакция может стоить очень дорого и даже привести предприятия к катастрофе. Внешнее окружение предприятий становится все более широким и сложным, динамичным, нестабильным. Был сделан вывод о том, что единственный вид равновесия, достижимый в турбулентном окружении, — это динамическое равновесие.

 С ускорением изменений  растет сложность возникающих перед нами проблем. А чем сложнее проблема, тем больше времени занимает ее решение. Но чем выше скорость изменений в окружающей среде, тем быстрее изменяются возникающие проблемы и короче жизнь найденных для них решений. В результате к тому моменту, когда мы находим решение наиболее важных проблем, — сами эти проблемы уже настолько меняются, что наши решения неэффективны. То есть наши решения относятся к проблемам, Которые уже не существуют в той форме, в какой они были, когда мы их решали.

В такой ситуации, писал  Р. Акофф, предприятия могут:

 • учиться прогнозировать  изменения как можно точнее  и с возможно большим опережением, чтобы подготовиться к ним наиболее эффективно и реагировать на них быстрее; это значит развивать способность адаптироваться;

• усилить влияние  предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде (лучший способ реагировать на изменения).

Стратегическое управление органически сочетает эти два  подхода, сосредоточивая свое внимание на развитие способности предприятий влиять на окружающую среду.

Изменение представлений  о целях развития предприятий.  Коган предприятие рассматривается как организация, возникает необхо димость согласования целей трех уровней:

1) людей, работающих на предприятии;

2) предприятия в целом;

3) целей более крупных  систем, в которые входит предприятие.  В результате формируется подход, который исходит из того, что

целью организации не может быть забота об интересах какой-либо одной из групп, заинтересованных в работе предприятия и оказываю щих на него сильное влияние. Организация становится инструментом для достижения целей всех заинтересованных в ее работе групп.

Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить  свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей это может быть, к примеру, максимизация прибыли (в традиционной экономической теории) или создание наивысшей ценности для потребителя (маркетинг), то сегодня говорится о необходимости разработки сбалансированной системы целей.

Главная задача менеджмента  организации — согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп.

Этапы эволюции теории и  практики управления предприятиями.

А. Чандлер, выполнивший ряд оригинальных исследований по стратегическому управлению, выделил четыре этапа эволюции управления:

•  реактивная адаптация (1900—1960), он включает в этот этап и развертывание долгосрочного планирования, начавшееся в 50-х гг.;

•   стратегическое планирование (60-е гг.), которое основывается на анализе угроз и возможностей, возникающих по отношению к предприятию во внешней среде; при этом возможности предприятия, его сильные и слабые стороны рассматриваются как неизменные;

•  управление стратегическими возможностями (70-е гг.), когда акцент делается на развитии возможностей предприятия, трансформации его сильных и слабых сторон в соответствии с динамикой внешней среды;

•  управление проблемами в реальном масштабе времени (80-е гг.).

И. Ансофф, чьи работы оказали сильное влияние на развитие теории и практики стратегического управления, дает в принципе такую же классификацию стадий развития управления:

•  управление на основе контроля, т.е. постфактум; в этот период корпоративное планирование основывалось на составлении смет-бюджетов по статьям расходов; такое управление возможно и целесообразно потому, что изменения во внешней среде происходят медленно и фирма способна реагировать быстрее, чем изменяется внешняя среда;

 • управление на основе экстраполяции; этап, соответствующий развитию долгосрочного планирования, Ансофф рассматривает как самостоятельный; такое управление опиралось на прогнозы (прежде всего продаж) на несколько лет вперед, выполненные на основе предсказуемых (сложившихся) тенденций развития: предполагается, что тенденции прошлого сохраняются в будущем и будущее будет лучше, чем настоя-

• управление на основе предвидения изменений, т.е. с использованием стратегического планирования, которое делало более эффективной реакцию предприятия на динамику рынка, поскольку основывалось на анализе внешних и внутренних возможностей предприятия; предполагается, что будущее не обязательно лучше прошлого, но оно предсказуемо;

 •  управление на основе гибких экстренных решений, или собственно стратегический менеджмент, означающий быстрое реагирование на изменения внешней среды (то, что Чандлер назвал управлением в реальном масштабе времени). Будущее может быть непредсказуемым, а внешняя среда — меняться быстрее, чем реакция фирмы на изменения. Предполагается, что предприятие может предпринять упреждающие воздействия на основе анализа «слабых сигналов».

Развитие методов (концепций) стратегического управления.

Конечным продуктом стратегического управления, как справедливо отмечает И. Ансофф, являются, во-первых, стратегия организации, направленная на достижение ее долгосрочных целей, и, во-вторых, необходимый для этого потенциал организации (совокупность внутренних и внешних ресурсов: материальных и нематериальных активов, возможностей, процессов).

Нельзя не заметить диалектического  противоречия, заключающегося в парадигме стратегического управления. Оно призвано указать надежный путь развития и в то же время — не заслонять потенциальные опасности. Стратегическое управление должно содержать в себе, с одной стороны, механизмы обеспечения движения в заданном направлении, получения долгосрочных желаемых результатов, скажем, в виде определенного уровня прибыли и желаемой доли рынка; с другой — механизмы быстрого реагирования на внезапные изменения внешней среды, которые могут изменить само направление движения. Такое представление о стратегическом Управлении основывается на том факте, что внешние изменения Могут быть как: непрерывными, медленными и вполне предсказуемыми, так и прерывистыми, внезапными, с непредсказуемыми последствиями, учесть которые и приспособиться к которым крайне сложно.

Разрешение этого противоречия составляет суть стратегического антикризисного управления. Для его разрешения используются различные методы, которые часто называются концепциями или школами стратегического управления¹.

Огромное разнообразие концептуальных схем стратегического  управления и используемых методических инструментов авторы работы по стратегическому  управлению Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел рассматривают как 10 основных школ стратегического управления.

/. Школа дизайна (авторы концепции: Ф. Селзник, А. Чандлер. К. Эндрюс и др.) рассматривает построение стратегии как процесс конструирования или проектирования. В основе — знаменитый метод анализа 8\\ЮТ, позволяющий установить соответствие между внутренними и внешними возможностями предприятия.

Условия применения в России. Применяется, когда возникает необходимость в коренном пересмотре стратегии, руководители обладают полным и глубоким знанием ситуации, персонал готов к переменам, а быстрые изменения внешнего окружения не ожидаются Такая ситуация характерна сегодня для ряда российских рынков, где наблюдается экономических рост и есть основания считать, что он будет устойчивым. Это нефте- и газодобывающие отрасли, черная и цветная металлургия, автомобилестроение, производство бытовой техники и др. На этих рынках господствуют крупные предприятия, активно воздействующие на внешнее окружение и стабилизирующие его по мере своих возможностей. Следовательно, концепция дизайна является одной из базовых концепций для российских рынков.