Контрольная работа по «Антикризисному управлению»

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать  (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых  будет работать предприятие:

• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия  и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее внешней  и внутренней среды.

Затем наступает процесс  корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет  определенную систему целей, которые  возникают как отражение целей  различных групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров;
• общества в целом.

Если миссия — это видение  того, каким должно быть предприятие  в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это  желаемые результаты, соответствующие  пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом  системы стратегического планирования, системы мотивации и системы  контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 1.2).

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы  на долгосрочную перспективу; они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы  на кратко- и среднесрочную перспективу  и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

 

 
Рис. 1.2 Типы организационных целей 
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». — М., 1994.

 

Очень часто менеджеры  российских предприятий сосредоточивают  свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается  процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

 

1.2 Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

 

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

• окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
• детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
• привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

 
Рис. 1.3 Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

 

На рис. 1.3 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

На многих предприятиях отсутствует  оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для  успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

 

1.3 Организация внедрения антикризисной стратегии

 

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней  угрозы и располагает временем, достаточным  для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо предусматривать  максимальную параллельность работ. Антикризисная  стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние  на работу персонала.

Преодоление сопротивления  со стороны персонала требует  осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений  без помех для оперативной  деятельности.

На средних и малых  предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к  изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной  стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает  сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в  проведении антикризисной стратегии  может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих  самой компании, деятельность или  имена которых не ассоциируются  с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени  ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений  может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений  общих представлений о том, как  предприятие должно конкурировать  на рынке.

Например, принципиальные нововведения, осуществленные Ли Якокки в управление фирмой Сhrysler, не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Якокка произвел замену многих вице-президентов компании, изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 долл., и обратился к услугам нового рекламного агентства. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций и способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

 

2 Мероприятия  и управленческие решения, направленные на  выведение предприятия из кризиса

 

Выделяют следующие фазы кризиса на предприятии: 1) снижение рентабельности и объемов прибыли; 2) убыточность производства; 3) истощение или отсутствие резервных фондов; 4) неплатежеспособность.

Решение кризиса на первой и второй фазах возможно путем  осуществления реструктуризации. На третьей и четвертой фазах  реструктуризация невозможна из-за недостатка средств. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение  неплатежеспособности. Для решения  проблемы неплатежеспособности необходим  достаточный объем оборотных  средств. Поддержание величины оборотных  средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и  эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом  смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая  хозяйственная потребность в  оборотных средствах (ТХП)+ Текущая  финансовая потребность в оборотных  средствах (ТФП),

где ДС - денежные средства (собственно денежные и эквивалентные им средства; эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия  в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия); ТФП - текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах, определяемая как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов, а также штрафов и пени за планируемый период (покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями); ТХП - текущая финансовая потребность в оборотных средствах, представляющая собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных  параметров параметрам окружающей среды. Способом выхода из кризиса и повторное  его недопущение является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно  разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: