Контрольная работа по «Антикризисному управлению»

• устранить последствия  кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение  предприятия (для этого разрабатывается  и реализуется стабилизационная программа);

• устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения  повторения кризисных явлений в  будущем.

В стабилизационную программу  должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия  антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств  над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. Сущность стабилизационной программы заключается в маневре  денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия  стабилизационной программы, обеспечивающие решение вышеуказанной задачи.

1. Увеличение денежных  средств основано на переводе  активов предприятия в денежную  форму. Это требует от менеджера  осуществление ряда следующих  решительных и нередко шокирующих  обычного руководителя предприятия  шагов, связанных со значительными  потерями:

• продажа краткосрочных  финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже  осуществлена);

• продажа дебиторской  задолженности - особенность этой меры в том, что она предполагает возможные  большие потери;

• продажа запасов готовой  продукции - предполагает продажу продукции  с убытками;

• продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных запасов  сырья одного вида для покупки  недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;

• продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);

• продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени  зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду  сжатых сроков осуществляется преимущественно  экспертным методом, с учетом следующих  правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое  оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных  производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся  в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта  мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими  технологическими цепочками, а также  для предприятий, полуфабрикаты  которых имеют самостоятельную  коммерческую ценность)

2. Уменьшение ТХП - максимально  быстрое и радикальное снижение  неэффективных расходов следующими  способами:

• остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к  остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;

• выведение из состава  предприятия затратных объектов является еще одним способом снять  непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что  стимулирует предпринимательскую  инициативу персонала последних.

3. Уменьшение ТФП через  те или иные формы реструктуризации  долговых обязательств, что зависит  от доброй воли кредиторов  предприятия. Оно может быть  реализовано следующими способами:  выкуп долговых обязательств  с дисконтом - кризисное состояние  предприятия-должника обесценивает  его долги, поэтому и возникает  возможность выкупить их со  значительным дисконтом. При этом  необходимо учитывать следующие  условия: а) выкупаются только  те долги, которые непосредственно  определяют ТФП, а не те, срок  платежа или взыскания по которым  относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно  потратить на выкуп долгов, зависит  от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной  деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом  предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

• конвертация долгов в  уставный капитал - она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через  уступку собственниками предприятия  части своей доли (пакета акций);

• форвардные контракты  на поставку продукции предприятия  по фиксированной цене - если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать  долг предприятия перед ним в  качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Основные шаги, направленные на вывод предприятия из кризиса:

- снижение затрат,

- стимулирование продаж,

- оптимизация денежных  потоков,

- работа с дебиторами;

- реструктуризация кредиторской  задолженности.

- управление персоналом

Действия, направленные на снижение затрат:

1. Анализ имеющихся статей  затрат .предприятия

2. Формирование бюджета  предприятия.

3. Планирование и нормирование  будущих затрат,

4. Передача полномочий  по их управлению менеджерам  подразделений, жесткий контроль  исполнения установленных нормативов

5. Анализ возможностей  передачи на аутсорсинг дорогостоящих  процессов.

6. Разработка бонусных  схем для персонала компании

7. Пересмотр организационной  структуры предприятия на предмет  исключения лишних уровней управления, не приносящих прибыли направлений.

Действия, направленные на стимулирование продаж:

1. Провести ограниченное  маркетинговое исследование для  определения возможностей увеличения  объемов продаж и выявления  реальных рыночных цен на текущий  момент

2. Выделить группу товаров/услуг,  имеющих наибольший спрос и  приносящих наибольшую прибыль

3. Пересмотреть ценовую  политику, разработать систему бонусов  для покупателей.

Действия, направленные на оптимизацию  денежных потоков:

1. Внедрить процедуру  ежедневной сверки баланса наличных  денежных средств. Это даст  достоверную информацию о текущем  остатке средств на счетах  и в кассе предприятия, необходимую  для принятия решений об осуществлении  текущих платежей.

2. Ежедневно представлять  финансовому директору реестр  текущих платежей для расстановки  приоритетов по платежам.

3. Чтобы обезопасить компанию  от риска банкротства банка  или выставления картотеки по  счетам, следует иметь счета в  различных банках и минимизировать  сумму остатка денежных средств  на счетах на конец дня.

4. Рассмотреть возможность  увеличения доходов за счет  сдачи в аренду неиспользуемого  (законсервированного) оборудования, за счет сдачи в аренду неиспользуемых  площадей и т.д.

5. Пересмотреть инвестиционную  политику компании: приостановить  или закрыть долгосрочные инвестиционные  проекты, которые не принесут  доход в ближайшем будущем;  пересмотреть график платежей  по ним.

Работа с дебиторами:

1. Структурирование дебиторов  по срокам платежа.

2. Назначение ответственных  сотрудников, контролирующих погашение  задолженностей.

3. Рассмотреть возможность  введения бонусной схемы мотивации  сотрудников, контролирующих погашение  задолженностей.

4. Рассмотреть возможность  введения бонусов для покупателей  при досрочной оплате задолженности.

Реструктуризация кредиторской задолженности:

1. Возможность получение  различных уступок со стороны  кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие предприятию, уступка акций предприятия, проведение взаимозачетов и пр.

1. Управление персоналом  в условиях кризиса.

2. Кадровые перестановки.

3. Удержание «узких» специалистов, уход которых принесет дополнительные  риски.

4. Разработать систему  мотивации персонала.

 

3 Общая характеристика  предприятия ООО «Легис-Авто».  Рекомендации по выходу из  кризисной ситуации.

 

Компания ООО "Легис-Авто" работает на рынке с 1996 года. Основное направление деятельности - оптовая торговля запчастями на легковые автомобили отечественного производства и иномарки.  Параллельно с оптом предприятие развивает собственную розничную сеть - сейчас работает 2 магазина. «Легис-Авто» является официальным дистрибьютором и дилером более 20 ведущих производителей автозапчастей по Центральному Черноземью: Finwhale, Master Sport, ACDelco, Delphi, LGR, Transmaster, SM, Kraft tech, ТРЕК, Кедр, БелМаг, Базальт и еще более 8000 наименований запчастей.

Опираясь на бухгалтерский  баланс предприятия ООО «Легис-Авто» (Приложение 1), рассчитаем динамику его  финансового состояния (табл. 2), опираясь на формулы, отображенные в таблице 1.

 

Таблица 1. Метод расчета показателей финансового состояния

Наименование показателя	Формула расчета
1. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	Денежные средства / Краткосрочные пассивы
2. Коэффициент быстрой ликвидности	Оборотные активы за минусом запасов / краткосрочные пассивы
3. Коэффициент мгновенной ликвидности	Оборотные активы / Краткосрочные пассивы
4. Коэффициент финансовой независимости	Собственный капитал / Всего хозяйственных средств
5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства / Оборотные активы
6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	Средняя величина собственного капитала / Запасы

 

Таблица 2. Фактический уровень показателей финансового состояния предприятия

Показатель	Отчетный период
	2010г.	2011г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,014	0,004
Коэффициент быстрой ликвидности	0,014	0,004
Коэффициент мгновенной ликвидности	1,4	1,3
Коэффициент финансовой независимости	0,04	0,03
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,3	0,2
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	0,016	0,021