Пути повышения производительности труда на СООО «Златко»

- повышение культуры торгового  обслуживания населения;

- непрерывное повышение эффективности труда, максимальное его облегчение и оздоровление.

Одним из факторов, влияющих на производительность труда, является его нормирование. Нормирование труда заключается в определении необходимых затрат труда на выполнение работы или изготовление единицы продукции отдельным работником или бригадой в конкретных организационно-технических условиях и установлении на этой основе норм труда.

Другими словами, нормирование труда - это определение необходимых затрат рабочего времени на выполнение конкретного объёма работ в конкретных организационно-технических условиях. Под нормой времени понимается время, отведенное на производство единицы продукции или выполнение определенной работы (в часах, минутах, секундах).

Так, проведение нормирования труда в СООО «Златко» позволит установить такие нормы затрат труда, которые способствуют экономному использованию рабочего времени, росту производительности труда, повышению эффективности производства.

Резервом роста производительности труда СООО «Златко» является четкое разделение и кооперация труда. Разделение труда в СООО «Златко» производится в функциональной форме, т.е. разделение труда, предусматривающее обособление различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ соответствующими группами работников. СООО «Златко» предлагается на ряду с функциональным разделением труда использовать профессиональное и квалификационное разделение труда. профессиональное разделение труда осуществляется в зависимости от профессиональной специализации работающих. Квалификационное разделение труда обусловлено различной сложности работ, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав работ различной степени сложности, которые группируются согласно присвоенным тарифным разрядам или квалификационным категориям.

Кооперация труда в СООО «Златко» существует как объединение работников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группы взаимосвязанных процессов труда.

Организацию рабочих мест в СООО «Златко» можно признать удовлетворительной. Практически все технические, организационные, экономические и эргономические требования соблюдены.

Для рациональной организации труда персонала СООО «Златко» важную роль имеет выбор оптимального количества квалифицированного персонала, то есть минимальное, но достаточное количество работников в единицу времени. По данным проведенных наблюдений и опросов работников организации, интенсивность входящего потока потребителей и пропускная способность организации увеличиваются в вечерние периоды времени. В последний час работы организации поток посетителей прекращается.

Так, в СООО «Златко» наблюдается неравномерность потребительских потоков. Основная масса посетителей приходится на время с 18:00 до 23:00 час, причем поток посетителей изменяется не только по часам, но и по дням недели. Потери рабочего времени торгово-оперативных работников в дневное время в будние дни составляют 30 % и более. В связи с относительно небольшим количеством посетителей и недостаточно высокой загрузкой работников магазина в дневное время и повышенной нагрузкой в вечернее время необходимо пересмотреть сменность и график работы персонала.

В этих условиях, важное значение приобретает привлечение на работу лиц с неполным рабочим днем. У лиц, работающих в режиме неполного рабочего дня, наблюдается более высокая среднечасовая производительность труда по сравнению с работниками, занятыми в режиме полного рабочего дня, это объясняется, с одной стороны, тем, что нагрузка на одного торгово-оперативного работника в часы «пик» выше, чем в обычные часы работы. С другой стороны, работники, работающие неполный рабочий день, заканчивают выполнение своих трудовых обязанностей еще до того, как достигнут такого состояния усталости, когда в конце рабочего дня значительно снижается производительность труда.

Резервы роста производительности также связаны с квалификацией работников. По образовательному уровню и квалификации работники СООО «Златко» в основном имеют профессионально-техническое и средне-специальное образование. Поэтому образовательный уровень персонала относительно не высокий. Однако, СООО «Златко» предъявляет жесткие требования к профессиональным навыкам персонала. Так, 75% работников обучались на специализированных курсах повышения квалификации (поваров, барменов). Четвертый разряд имеет менее 50% персонала, пятый разряд имеют только 20% работников. В связи с этим, СООО «Златко» рекомендуется уделить внимание повышению профессионального уровня персонала, поскольку повышение квалификации персонала СООО «Златко» позволит повысить производительности труда.

Также предлагается ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

По результатам анализа, проведенного во второй главе, можно сделать вывод об относительно высоком уровне текучести кадров в СООО «Златко». Это отрицательно сказывается на производительности труда, т.к. при смене работников организация несет убытки, связанные с тем, что уходит обученный работник, затрачивает некоторые ресурсы на поиск нового работника и на его обучение.

Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Снижение уровня текучести кадров в СООО «Златко» можно достичь посредством улучшение условий труда, улучшение психологического климата в трудовом коллективе, разработка и внедрение систем материального и морального стимулирования работников

Совершенствование системы оплаты труда, повышение ее стимулирующей роли – важный фактор организации руда, оказывающий значительное влияние на производительность труда. В СООО «Златко» необходимо разработать и ввести систему премирования работников за высокие результаты хозяйственной деятельности. Предполагается, что система премирования окажет стимулирующее воздействие на работников, что позволит повысить не только производительность труда, но и качество, культуру обслуживание посетителей, привлечь новых посетителей, а значить получить большую прибыль.

Так, в СООО «Златко» целесообразно использовать систему премирования, по которой предусматриваются следующие виды премий:

- премия за основные результаты  хозяйственной деятельности;

- премия по итогам смотров, конкурсов, соревнований.

В СООО «Златко»  работникам, выполнившим план товарооборота можно выплачивать премию в размере 10%, а за каждый процент перевыполнения 1,5% от окладов тарифных  ставок, при этом общий размер премиальных выплат не может быть больше 30%.

Однако условием премирования должно быть обеспечение безубыточной работы предприятия. В этом  случае работники будут заинтересованы увеличивать товарооборот при сокращении затрат.

В последствие, когда работа предприятия будет стабильно прибыльной, систему премирования можно будет  дополнить и обеспечить выплату премий из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Начисление вознаграждения по итогам работы за год должно  производиться в соответствии с полученной каждым работником заработной платой за год. При этом к ней могут устанавливаться повышающие коэффициенты, учитывающие стаж работы в организации, что позволит снизить текучесть кадров и повысить заинтересованность работников в данном месте работы.

Так, мероприятия  направленные на повышение трудовой активности позволят заинтересовать работников в результатах деятельности предприятия, повысить их активность.

Система материального стимулирования достаточно эффективна с точки зрения объективной оценки качества выполнения работниками их обязанностей. Однако персонал в своей работе должен руководствоваться не только принципами добросовестного исполнения своих обязанностей – от работников требуется проявление творческого подхода, новаторства, энтузиазма. Поэтому существующую систему мотивации следует дополнить формами поощрения перечисленных качеств. Так, помимо премирования за высокие результаты деятельности (материального стимулирования) руководству СООО «Златко» следует также учитывать личные качества и психологические особенности работника, уровень его профессионального мастерства.

Для этого предлагается применить нематериальное стимулирование в виде вручения премии «Сотрудник года» по таким номинациям, как: «Сотрудник года СООО «Златко», «Активист года СООО «Златко», «Самый ответственный работник года СООО «Златко». Чтобы документально закрепить такую форму нематериального стимулирования, отделу кадров следует разработать «Положение о мотивации», в которое включить разделы «Материальное стимулирование» и «Нематериальное стимулирование». Раздел «Нематериальное стимулирование» должен содержать в себе описание номинаций, критерии выбора и варианты вознаграждения (табл. 3.2).

Победа в одной из номинаций предполагает получение символа церемонии и должна предусматривать получение ценного подарка и /или денежного вознаграждения.

На церемонии должны награждаться сотрудники, отличившиеся в течение года особым старанием в каких-либо областях, значимых для СООО «Златко». Им следует также вручать подарочные изделия с символикой СООО «Златко», значки и грамоты, в отдельных случаях – денежные вознаграждения.

Таблица 3.2 Номинации премии «Сотрудник года» и критерии оценки

Номинации премии «Сотрудник года»	Критерии оценки
Активист года СООО «Златко»	- Активное участие в проведении  культурных мероприятий. - Участие в конкурсах. - Рейтинг активности среди  коллег.
Сотрудник года СООО «Златко»	- Максимальное количество оценок  коллег по качеству и добросовестности  выполнения работником своих  обязанностей. - Отсутствие конфликтных ситуаций  с участием претендента. - Отсутствие замечаний по соблюдению норм поведения в организации.
Самый ответственный работник года СООО «Златко»	- Оценка руководством и сотрудниками  степени самостоятельности и  добросовестности выполнения поручений  претендентом. - Степень организаторской деятельности в решении различных задач.

Источник: собственная разработка.

 

Обязательно вручение подарков и знаков отличия всем работникам, осуществлявшим в течение года новаторскую и рационализаторскую деятельность. По решению руководства им также могут быть назначены денежные премии.

В трудовые книжки всех награжденных сотрудников следует заносить соответствующие записи.

Следующим фактором совершенствования организации труда, обуславливающего изменение уровня производительности труда, выступает профессиональный подбор кадров.

Применяемую в СООО «Златко» технологию отбора персонала целесообразно дополнить следующими проведением структурированного собеседования при первичном отборе.

Структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведении структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, не следует это игнорировать.

Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как ответственность, старательность, аккуратность, вежливость, для бармена или официанта не менее важны уровня образования и опыта работы.

Кроме этого, стандартную схему проведения собеседования с соискателями можно дополнить тестированием кандидатов. Такое тестирование может включать утверждения, касающиеся различных сторон жизни и отношения к ним. Так, можно предложить использовать тест для выявления ориентации будущего работника на общение, что важно при его назначении на должность официанта или бармена.

Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности СООО «Златко» также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс мероприятий, направленный на снижение длительности простоев, должен основываться не только на обновлении торгово-технологического оборудования, но и на повышении квалификации и оптимизации труда работников.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных персоналом смен, а именно, внедрение современных торговых технологий с целью увеличения производительности труда.

В-третьих, введение строго контроля за учетом рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-четвертых, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий социально-экономического характера.

Осуществив все выше названные мероприятия СООО «Златко» добьется реальных успехов в управления трудовыми ресурсами и повышении эффективности их использования. При этом повышение производительности труда торговых работников СООО «Златко» будет способствовать не только росту товарооборота, но и росту прибыли, как за счет увеличения валового дохода, так и за счет снижения издержек обращения.