Анализ экономических методов управления на предприятии

      39*50/100 = 19,5 млн. руб. 

      3) экономические способы - воплощаются  в создании мотивационных механизмов, обеспечивающих достижение наилучших результатов при наименьших затратах, в альтернативных вариантах  решения производственных задач.

      Среди них можно выделить экономическое  стимулирование персонала, оптимизацию  с точки зрения экономической  эффективности объема производства, финансирование инвестиций.

      Построение  эффективной системы стимулирования труда. Министерством труда и  социальной защиты Республики Беларусь постановлением от 30.12.2006 года № 163 утверждены рекомендации по усилению взаимосвязи заработной платы и производительности (эффективности) труда в коммерческих организациях. Среди наиболее существенных направлений повышения производительности труда в данном документе выделим следующие направления:

• регламентация вопросов производительности труда и нормирования труда в коллективных договорах;
• направления организационно-методической работы по повышению производительности (эффективности) труда.

      Важным  моментом в реализации политики повышения  производительности труда является построение эффективной системы  оплаты труда работников, обеспечивающей взаимосвязь заработной платы и производительности труда.

      Исходя  из сложившихся организационно-технических  условий, качества применяемых норм труда и других факторов, представляется возможным рассмотреть также  систему нарастающих тарифных ставок. Ее применение позволяет не просто стимулировать работника к повышению производительности труда, а приводит к резкому ее увеличению в определенных пределах, так как при выполнении установленного задания до 90% работа оплачивается по пониженной тарифной ставке от 90 до 100% от установленной тарифной ставки, а при перевыполнении – по повышенной. Этот фактор побуждает работника не только к выполнению установленного задания, но и к его перевыполнению.

      В рекомендуемой системе следует использовать сочетание трех частных случаев зависимости заработной платы от уровня производительности труда:

• регрессивная зависимость (К - коэффициент пропорциональности равен 0,9), при выполнении задания до 90%;
• прямая пропорциональная зависимость (К = 1,0), при выполнении задания от 90 до 100%;
• прогрессивная зависимость (К = 1,1), при выполнении задания свыше 100%.

      Рекомендуемая система в большей мере, чем  сдельная, стимулирует работника  к повышению производительности. Однако несомненные достоинства  в определенных условиях превращаются в их недостатки.

      Часто, из-за сильного материального стимула  за количественные показатели, работник не уделяет должного внимания соблюдению таких параметров производственного  процесса, как качество услуг и  сохранность имущества. Поэтому данную систему необходимо дополнять специальными условиями премирования за качество, а также за соблюдение определенных нормативов, обеспечивающих сохранность имущества.

      Для расчета прогнозируемой эффективности  данного мероприятия воспользуемся сравнительными показателями аналогичного с точки зрения организационной структуры и направлений производственной деятельности предприятия. Внедрение такой системы стимулирования позволило данному предприятию повысить производительность труда в 2008 году на 3 %. Соответственно при неизменной численности работников прирост выручки от реализации продукции составил 3%.

      Таким образом, изучение опыта предприятия-аналога  позволит ООО «КПВС» в 2010 году увеличить выручку от реализации продукции на: 

      29609 * 3/100 = 888,27 млн. руб. 

      При уровне рентабельности за последний  отчетный год 5,239 % планируемая прибыль  от реализации в результате данных изменений составит: 

      888,27 * 5,239/100 = 46,54 млн. руб. 

      Совершенствования учетной системы с целью получения  необходимой информации для организации финансового планирования и полноценного анализа – важнейшее направление деятельности по выявлению резервов роста производительности труда, а, следовательно, снижения себестоимости продукции. Для внедрения прогрессивной системы оплаты труда ООО «КПВС» необходимо организовать разработку системы плановых показателей на предстоящий период (год с разбивкой по месяцам). Анализ системы премирования работников предприятия выявил отсутствие среди критериев и факторов премирования работников структурных подразделений предприятия показателя прибыльности (рентабельности) деятельности каждого структурного подразделения.

      Это свидетельствует о том, что на сегодняшний день в ООО «КПВС» не налажена в должной мере система  учета затрат по структурным подразделениям (центрам ответственности).

      Следует отметить, что возможности программы  «1С: Бухгалтерия», установленной на предприятии, позволяют организовать полноценный учет доходов от реализации и затрат в разрезе структурных  подразделений. Учитывая то, что наиболее простая в построении система учета по центрам ответственности может основываться на разделении предприятия с учетом наличия его структурных подразделений, логично начать с построения именно такой системы.

      Для этого достаточно лишь внести корректировки в систему аналитических счетов бухгалтерского учета (а базовая версия программы позволяет иметь трехступенчатую аналитику) добавив в качестве одной ступени структурные подразделения.

      Соответствующая аналитика заносится в справочник, который «привязывается» к счетам бухгалтерского учета выручки и затрат, т.е. счетам 90 «Выручка от реализации», 20 «Основное производство», 25 «Общехозяйственные расходы», 26 «Общепроизводственные расходы», 44 «Издержки обращения».

      От  специалиста ответственного за анализ данных сведений (экономист) потребуется лишь обработать указанную информацию и вывести финансовый результат каждого подразделения.

      Таким образом, будет заложена база для  пересмотра системы премирования предприятия  с учетом следующих возможных  критериев:

• наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 5-процентную рентабельность - 10 процентов премии, за 10-процентную рентабельность - 15 процентов премии и т.п.);
• выполнение плана по объему производства;
• другие основания.

      Эмпирические данные позволят руководству подразделений, цехов (центры ответственности) планировать приобретение дополнительных материалов (канцтоваров, бумаги и т.п.), а также осуществление дополнительных ремонтов (приобретению оборудования и т.д.) более взвешенно. Т.е. подходить к вопросу дополнительных затрат с точки зрения их эффективности (отдачи).

      Для закрепления ответственности в  вопросах правильного отнесения  затрат к тому, либо иному подразделению  следует закрепить указанные  выше особенности ведения бухгалтерского учета в учетной политике предприятия, а также ввести в практику учета визирование первичных учетных документов руководителями структурных подразделений, ответственных за затраты. Таким образом, мы без дополнительных затрат можем построить достаточно эффективную учетную систему в рамках существующих возможностей и потребностей фирмы.

      С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы. Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер производственного цеха несет ответственность за количество израсходованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья. 

      При определении центров ответственности  за тот или другой вид затрат руководствуются  следующими нормами:

• если менеджер может контролировать объем и цену потребляемых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осуществлению;
• если менеджер может контролировать объем потребляемых ресурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;
• если менеджер не может контролировать ни объем потребляемых ресурсов и услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

      Система учета и анализа затрат по центрам  ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена  ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем. На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком - менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило, сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонения от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм только по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне подразделения - зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе), а на высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

      Действия  аналитика по анализу затрат по центрам  ответственности сводятся к изучению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

      Такая организация планирования, учета  и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно  повышает и ответственность руководителей каждого уровня за сокращение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует снижению себестоимости и увеличению прибыли, а параллельно может служить основанием для построения эффективной системы материального стимулирования.

      Экономия  затрат за счет повышения производительности труда, которой поспособствует внедрение эффективной системы материального стимулирования, основанной на построении более совершенной учетной системы может быть достигнута следующим образом.

      В последнем отчетном году анализируемого периода на предприятии имели  место перерасход фонда заработной платы. По данным таблицы 3.1 можно наблюдать, что темпы роста средней заработной платы в 2009 году значительно опережали темп роста выручки от реализации.  

Таблица 3.1 Динамика производительности труда  и среднемесячной заработной платы  предприятия