3.3. Бюджет

    Будет ли решение задач эффективным  и успешным во многом зависит от бюджета, выделенного на нужды отделу ПР. Большинство проблем по определению  бюджета вытекают из неопределенности целей. Четкое осознание стоящих перед организацией целей и задач в области коммуникации и путей их достижения серьезно упрощают составление бюджета.

    Чем шире аудитория, тем крупнее бюджет, который для этого потребуется. Похожим образом, и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки, расположение товара или услуги на шкале «обычные товары — предметы роскоши», и другие рыночные воздействия будут иметь значение для определения статей расходов вашего бюджета.

    Существует 6 основных подходов к формированию PR-бюджета.

    1. Такой же, как в прошлом году. Данный подход является самым  простым. Руководство ориентируется  на прошлогодний бюджет и добавляет  или урезает некоторые статьи.

    2. Процент с оборота. Бюджет на PR устанавливается по процентной ставке (в основном меньше 1%) с оборота компании в прошлом году, а также с предполагаемого оборота.

    3. Руководство устанавливает конкретную  сумму, которую компания может  потратить на эту сферу деятельности. Данный подход самый неэффективный. Его используют в маленьких компаниях и организациях, руководство которых не придает должного значения возможностям PR.

    4. Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован  на отдельные задачи и проекты.  Отдел по PR разрабатывает иерархию целей и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

    5. Ориентация на бюджет конкурентов.  В определении потенциального  бюджета полезным может быть  анализ PR-кампаний конкурентов. Он обеспечит некоторую информацию о ресурсах по PR, с которыми вы должны конкурировать. Самым простым методом оценки бюджета конкурента является экспертный опрос.

    6. Ориентированный на будущее. Этот  подход является наиболее комплексным  и включает в себя 7 шагов:

    1. установить, что и как хочет  достигнуть руководство компании  в течение 1 и/или 3 лет;

    2. идентифицировать сильные и слабые  стороны компании;

    3. попытаться идентифицировать изменения  в сфере бизнеса вашей компании  — тенденции и динамика

    в развитии, изменение общественного  мнения, поведение целевых аудиторий;

    4. распределить по категориям деятельность, необходимую для преодоления  слабых сторон компании и выгодного  использования сильных сторон;

    5. использовать анализ затрат и  выгод будущей деятельности;

    6. выбрать самые важные по иерархии  цели, подготовить PR-план на этот  год;

    7. подготовить бюджет, основанный  на стоимости  выполнения важнейших  для компании задач.

    Первые 3 способа являются наиболее распространенными . Из-за того, что они не ориентированы на перспективу, они не могут отвечать всем стратегическим целям развития компании.

    Ориентированное на будущее составление бюджета  было создано для того, чтобы исправить  данную ситуацию. В этой системе  формирование бюджета отталкивается  от главных задач компании, помогая их достигать, и тем самым оправдывает те деньги, которые потрачены на PR-деятельность.

              3.4. Роль и статус  ПР- директора в  организации: особенности  и проблемы

    Nessmann заявляет, что многим PR-менеджерам  в европейских компаниях все еще приходится бороться за то, чтобы занять свое должное место в руководстве этих компаний. Pincus пишет, что среди  руководства организаций есть крепко устоявшееся мнение, что PR не вносят существенного вклада в деятельность компании. Наверное, для того, чтобы эффективно работать, PR-директор должен занимать видное и ответственное место в компании. Является ли он членом коалиции власти (по определению Райта — Wright)? Соответственно, возникает вопрос: какое место занимает PR-директор в структуре организации? Howard обращает особое внимание на тот факт, что очень существенно, чтобы PR-директор подчинялся непосредственно генеральному директору компании. Таким образом, обеспечивается тесная связь с руководством организации. Бауман и Эллис (Bowman & Ellis) подтверждают, что PR-директор должен занимать одно из ключевых положений в структуре управления. Они полагают, что специфические знания и опыт PR-менеджера позволяют ему участвовать в принятии важных решений в организации. Lauzen считает, что исключение PR-менеджеров из процесса принятия решений снижает роль корпоративных PR, низводя ее лишь до вспомогательной функции. Бауман и Эллис также особо подчеркивают тот факт, что если уж PR-менеджер и не директор, то в любом случае он должен быть в непосредственном подчинении у генерального директора компании. То, в чьем непосредственном подчинении находится PR-менеджер, и определяет его статус (Simon).

    Статус  может зависеть и от того, как  в данной организации относятся  к PR (Winner). Во многом это характеризуется точкой зрения, сложившейся вообще в компаниях в данной отрасли экономики. Но PR-менеджер должен иметь власть, а в крупной компании его власть должна быть очень существенной. Часто недоверие у средств массовой информации вызывается из-за того, что представитель компании не является представителем власти в этой компании, не участвует непосредственно в процессе формирования политики корпорации. Следовательно, полного доверия к такому представителю быть не может (Howard). Уайт и Мазур (White & Mazur) добавляют, что необходимо всегда прислушиваться к мнению PR-директора. Ссылаясь на Terrence Collis, они приводят пример, что он был одним из высших PR-менеджеров, который не только обладал властью, но и все видели, что он — власть. В организации уважали его, как очень умного и знающего человека. В компаниях начинают понимать, что в ситуации, когда на деятельность организации влияют множество социальных, политических и этических факторов, руководителям ничего не остается делать, как учитывать вопросы PR в своем ежедневном процессе принятия решений. Между компанией и ее PR-директором должно существовать взаимное доверие. Безусловно, существуют случаи, когда руководство компании должно обращаться к PR-директору за советом в том, как решить тот или иной деликатный вопрос (Winner).

    В Великобритании было проведено интересное исследование для уточнения места  ПР – подразделения компании и  роли и статуса возглавляющего ее лица, также в его задачи входило  изучение роли корпоративных ПР в  выработке корпоративной стратегии и создании имиджа корпорации.

    В исследовании принимали участие  руководители ПР – подразделений 20 организаций. Из этих участников 18 были высшими ПР -директорами ведущих  британских компаний. Все эти компании были выбраны потому, что они вызвали  интерес у исследователей, так как представляли широкий спектр британской экономики. Все они достаточно известны, некоторые — с мировым именем. Это не случайная подборка, поэтому не может являться источником статистических данных.

    Практическое  исследование было разделено на 2 стадии: анкетный опрос и личное собеседование. Они были проведены в 1996 году. Разработанная анкета содержала в себе 50 вопросов, разбитых на 8 секций. Цель состояла в том, чтобы выяснить мнение респондентов по поводу своей работы и своей значимости в компании.

    Первое  исследование показало, что 10% респондентов полагают, что роль PR-менеджера варьируется  в зависимости от организации.В  то же время респонденты подтвердили  вывод о том, что большое влияние  на эту роль оказывают корпоративная культура и высшее руководство компаний. При этом 49% опрошенных отметили, что здесь также могут наблюдаться расхождения, но вопрос лишь только в степени влияния. В 95% опрошенных компаний PR-менеджеры работают на полной ставке полный рабочий день. Практически все согласны в том, что функции PR-менеджеров очень широкие. PR-менеджер фармацевтической компании говорил о том, что его функции имеют практически неограниченный потенциал. Главная задача — обеспечить бесперебойную и ровную работу с широкой аудиторией.

    PR-менеджер  крупной компании по производству  пива отметил, что его основной  функцией является постоянное  сотрудничество с руководством  компании, где он постоянно обращает  внимание на то, насколько большое  влияние оказывают PR на репутацию  корпорации. Банковскому работнику цель его деятельности видится в том, чтобы консультировать руководство банка в вопросах стратегического развития. PR-директор региональной компании по производству пива определял свою цель в улучшении имиджа других сотрудников. В то же время PR-директор другой пивоваренной компании на северо-востоке подчеркивал, что коммуникация сама по себе имеет как внешний, так и внутренний характер. Главное, по мнению представителя телекомпании, — это гибкость: нельзя  допустить, чтобы на протяжении 2 недель шла одна и та же передача. Роль функций ПР-менеджера зависит в большой степени от того, какую степень важности имеют хорошие ПР в данной компании. В то же самое время в более традиционных компаниях роль и функции ПР-менеджера не имеют ясного выражения. Например, в корпорации, владеющей основной транспортной сетью Лондона, эта роль вообще никак не определена. В то же время крупнейшая британская авиакомпания считает, что важной составляющей роли ПР является отражение личности компании и ее позиции по различным вопросам, причем основная работа должна проводиться с той публикой, которая имеет влияние на формирование общественного мнения. ПР -директор этой компании особо подчеркнул, насколько важно, чтобы аудитория этой компании была довольна ее работой. Поэтому ключевой функцией своей работы он считал достижение именно этой цели.

    Исследователи обнаружили, что роль ПР -менеджера  имеет некоторые границы. 45% опрошенных ПР -директоров имели полную автономию, другие 35% считали, что существующие ограничения незначительны. Все это, не в меньшей мере, благодаря тому, что они находились в непосредственном подчинении у своих генеральных директоров. Как явствует из примера компании средней руки (пивоваренный завод в Шотландии), граница деятельности PR-менеджера и его группы обозначена чувствительными вопросами торговой марки, причем в национальном масштабе. В немалой степени благодаря масштабности и разнообразию объектов исследования, исследователи обнаружили, что многие PR-менеджеры трудятся с энтузиазмом, даже с радостью.

    Примечательно, что некоторые организации национального  масштаба имеют комитеты стратегического  планирования. В некоторых комитетах  ПР-директора принимают непосредственное участие, а в некоторых — нет. Примером последнего может являться одна табачная фирма (хотя в этой организации ПР-директор полностью посвящен во все вопросы, обсуждаемые в этом комитете). И, напротив, в одной из ведущих пивоваренных корпораций имеется комитет стратегических коммуникаций и директор этой компании (единственный случай, обнаруженный в исследовании, когда высший руководитель проявляет себя таким образом) лично участвует в работе этого комитета. Этот комитет называли движущей силой, где руководители компании обсуждали вопросы, связанные с тем, какими их видит их основная аудитория клиентов. 80% опрошенных менеджеров подтвердили, что они принимают участие в формировании имиджа корпорации. С другой стороны, 15% сказали, что они не участвуют в этом процессе. Представитель одной компании по производству каучука признал, что в его компании на протяжении 20 лет ни копейки не тратили на «промоушн». Он также признался, что высшее руководство его компании совершенно не понимало и не хотело понимать, какую выгоду можно было бы получить от стратегических PR. Кстати сказать, никто из принимавших участие в исследовании ПР-менеджеров не имел степени МВА какой-либо известной бизнес-школы.

    Далее, ПР-менеджер из одного банка признался, что в его компании вовсе отсутствует  целостная ПР-стратегия. В его  компании ПР выражались в мнении самого директора компании, который был чрезвычайно властной фигурой. Больше всего исследователей потряс случай, когда один ПР-менеджер всячески, каждодневно подстраивал ПР-политику в соответствии с капризами и желаниями высшего руководства. Конечно, сам ПР-менеджер признавал, что ему  приходилось приводить в исполнение решения, которые порой являлись для него лишь одной головной болью (например, ПР-политика, касающаяся проблем долга развивающихся стран). В одной сети супермаркетов, управление которой носило семейный характер, коммуникативное направление явно исходило от руководства — руководство само решало, что и как надо делать. То есть, ПР-отдел не являлся инициатором этой политики. И исследователям бросился в глаза тот факт, что в состав руководства не входил человек, обладающий знанием и опытом ПР.

    В компании по розничной продаже газет  ПР-директор имел возможность высказывать  свое мнение в процессе выработки  политического направления развития, однако он не являлся членом совета директоров и находился в подчинении финансового директора компании, что означало, что он имел довольно ограниченные полномочия. В фармацевтической корпорации ПР-менеджер подчинялся непосредственно генеральному директору, и это позволяло ему оказывать прямое влияние на процесс принятия решений. В некоторых крупных организациях руководство ясно сознавало значение ПР. Например, председатель правления авиакомпании сам уделял непосредственное внимание ПР, в результате чего ПР-стратегия в его компании получала свое развитие и поддержку на самом высоком уровне. В этой организации авторам исследования было сказано, что ПР занимает огромное место в корпоративной стратегии, так как все, что делает компания, имеет большое влияние на публику. В этой компании любое начинание должно было быть обеспечено хорошей ПР-кампанией. Насколько далека от этого оказалась компания по производству каучука, где руководство вообще не видело необходимости в ПР! Представитель водопроводной компании из West Country очень хорошо подытожил, сказав, что ПР в самом широком смысле является неотъемлемой частью для ведения бизнеса, важной шестеренкой в общей машине. ПР — во всем. Интересно сравнить этот подход с тем подходом, который наблюдается в сети супермаркетов: там ПР считают очень важным элементом, но при этом вопросами PR поручено заниматься лишь одному менеджеру, и то — младшего уровня.

    В отношении финансовой публики стратегия  ПР имеет огромное значение. Один из крупных предпринимателей сказал, что  инвесторы — наиболее важная публика, поэтому в свою фирму в качестве ПР-директора они взяли на работу специалиста только потому, что он обладал необходимыми навыками и мастерством в этой области. ПР-менеджер одной крупной туристической компании сказал, что крупные ПР-руководители считают финансовую публику жизненно важной; он сказал, что всегда следит за ценой акций своей компании. Крупные компании понимают всю важность того, чтобы быть понятыми финансовой публикой. Именно финансовая публика обеспечивает капитал этих компаний (как сказал один из ПР-менеджеров, они — финансисты — в определенной степени владеют нашей компанией). Чем больше акций находится в руках инвесторов, тем больше их желание участвовать в управлении компанией, порой вопреки высшему руководству (Rao). White & Mazur высказывают свое мнение в споре по поводу того, как проходит работа с инвестором, и Halliday подчеркивает, что очень важно относиться к инвестору как к потребителю (клиенту). Одна крупная корпорация, владеющая розничной сетью, показывает пример применения стратегических ПР. Многие годы стратегическим ПР уделялось мало внимания. Компания наняла нового ПР-директора для того, чтобы он сделал все, чтобы улучшить профиль компании в «лондонском сити». Конечной целью было достичь повышения стоимости акций компании и вернуть доверие покупателей. Короче говоря, его миссия в целом носила финансовый характер. Все может зависеть от того, на каком уровне работает ПР-специалист — на групповом уровне или уровне одиночной компании. Если в группу входят несколько отдельно работающих компаний, то ПР –специалист на уровне отдельной компании может, в основном, общаться с клиентами, влиятельными людьми и акционерами. На групповом уровне ПР -специалист может отчасти исполнять роль финансового стратега. Другим ключевым фактором в работе с финансистами является своевременность ПР. Финансисты не любят неожиданных и неприятных новостей (и в этом как-то пришлось на собственном опыте убедиться одной туристической компании, занимающей первое  место в Британии).