Система принятия решений в коммерческой фирме

 

Содержание

1. Понятие управленческих решений……………………………………………....3
2. Процесс принятия решения…………………………………………………...….5
3. Система принятия управленческих решений в коммерческой фирме………...7

Список использованной литературы………………………………………….……11

 

1. Понятие управленческих решений.

Руководителям коммерческих предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных  действий для того, чтобы найти  правильное действие для данной организации  в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла  четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого  решения – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии  осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть  своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций  и формы их координации порождают  жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и  все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая  накладывает существенный отпечаток  на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую  важную проблему, как принятие управленческих решений.

Управленческие решения, таким  образом, всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия и  предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана  – прерогатива соответствующих  служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

 

2. Процесс принятия решения.

В управлении коммерческой организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения.

Любое управленческое решение  проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

• сбор информации,

• выяснение актуальности,
• определение условий, при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

• разработка альтернативных вариантов решения,
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
• составление программ решения,
• разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

• доведение  решений до конкретных исполнителей,
• разработка мер поощрений и наказаний,
• контроль за выполнением решений.

Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговая атака",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

 

3. Система принятия управленческих решений в коммерческой фирме.

Необходимость в принятии решений  возникает при наличии проблем, выступающих как некие противоречия в деятельности организации. Этот этап состоит из двух взаимосвязанных фаз, каждая из которых допускает применение финансового анализа. Так, анализ финансовой отчётности может служить инструментом для обнаружения и диагностики кризисных и позитивных тенденций в деятельности организации. Для выполнения этой функции у пользователя должна быть выработана схема проведения анализа финансовой отчётности, отвечающая основным требованиям финансового анализа и частным требованиям исследователя.

Следующий важный этап после определения  проблемы – это постановка цели принятия решения, которая должна быть направлена на достижение  более  общих, глобальных целей управления. Конечными целями деятельности коммерческой организации являются: удовлетворение общественных потребностей и получение  прибыли, которые понимаются как  обеспечение максимальной или требуемой  эффективности деятельности. Однако достижение общей цели может потребовать  принятие многих решений. Поэтому в  соответствии с установленными причинами  проблемы глобальные цели управления разделяются на всё более частные  путём построения дерева целей и  соответствующего дерева решений.

Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на две относительно самостоятельные  фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает  использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые  для обеспечения максимальной эффективности  деятельности по решению поставленных перед исследователем задач.

Например, перед руководством фирмы  стоит проблема о необходимости  приобретения нового оборудования. В  этом случае помимо прочего следует проанализировать, как скажется столь дорогостоящая покупка на ликвидности баланса, финансовой устойчивости и кредитоспособности компании. Ответ на эти вопросы  может дать именно финансовый анализ, применяемые здесь как способ сравнения ситуаций до и после приобретения основных фондов.

Этап разработки альтернатив проводится для формирования исходного множества  вариантов выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых  требуется выбрать наилучший  или хотя бы достаточно хороший. Поэтому  для осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие  по меньшей мере двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются специальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, синектика, морфологический анализ и другие.

В нашем примере можно выделить множество вариантов решения  проблемы. Однако для наглядности  рассмотрим лишь две из них: приобретение оборудования или использование  возможностей лизинговых отношений.

Оценивание альтернатив – это  процесс получения оценок всех или  наиболее важных атрибутов (показателей  эффективности или качества), характеризующих  эти альтернативы. Существуют различные  типы оценок, которые с успехом  используются в анализе, в том  числе финансовом: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной оценки используется способ моделирования возможных  вариантов развития событий.

Альтернативы приобретения оборудования целесообразно оценивать с технической, экологической, финансовой, коммерческой точек зрения. Например, с помощью финансового анализа можно построить модели, помогающие оценить пути развития ситуации при покупке оборудования и при его аренде с целью изыскания возможностей минимизации негативных последствий того или иного решения.

Выбор альтернативы осуществляется путём  сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и  применением для этого методов  принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Для выбора альтернативы в нашем  примере может быть с успехом  применена методика учёта и управления крупным предприятием с точки  зрения движения финансов, называемая финансовый контролинг. «Финансовый контролинг – это набор методик, направленных на совершенствование учётной политики управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия».

Реализация решения – это  некоторая операция, направленная на достижение целей организации. Причём проведение этой операции может потребовать  принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение главного решения. Вместе с тем реализация решения  требует от руководителей выполнения всех функций управления от организации  деятельности до мотивации персонала.

Реализация решения об обновлении основных фондов, каким бы оно ни было, в свою очередь требует дополнительных решений по выполнению таких задач  как: организация деятельности, поиск  поставщиков ресурсов, набор или  переобучение персонала и другие.

Контроль результатов обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом принятия управленческих решений. Сущность контроля состоит  в измерении реальных результатов  и сравнении их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения эффективности выступает  финансовый анализ, который располагает  большим количеством приёмов  и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля.

Решение о приобретении нового оборудования предполагает осуществление контроля с помощью финансового анализа  почти на всех этапах его принятия. На этапе определения проблемы контроль используется для установления стандартов и нормативов будущего решения. Анализ факторов выявляет неопределённости, влияющие на принятие решения, что тоже является предметом контроля. Также контроль может использоваться для формулирования ограничений и оценивания альтернатив. И, наконец, на этапе контроля результатов финансовый анализ может выступать способом сравнения фактически полученных результатов с требуемыми нормативами с целью определения эффективности принятого решения.

Таким образом, проведённое исследование по вопросу применения финансового  анализа с точек зрения теории и практики даёт основание утверждать, что финансовый анализ независимо от целей его проведения, всегда является частью и/или инструментом процесса принятия управленческих решений.

 

 

Список используемой литературы

1. Казанский Д., Петров М. Построение системы управленческого учёта в рамках технологического подхода к решению проблем организации // Консультант директора. – 2000. - №16(124). – с. 18 – 23.
2. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. - СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001. – 148 с.
3. Чудновская С.Н. Управленческие решения: / С.Н Чудновская. – М.: Эксмо, 2007. – 368 с. – (Высшее экономическое образование)
4. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: учебное пособие. – М.,2000.
5. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: теория и технология принятия: учебник для ВУЗов, Рек. УМО. – М.: Дашков и К, 2004.