Зарубежный опыт управления качеством (США и Япония)

     Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

     Отличительными  элементами японского  подхода к управлению качеством являются:

     1) ориентация на постоянное совершенствование  процессов и результатов труда во всех подразделениях;

     2) ориентация на контроль качества  процессов, а не качества продукции;

     3) ориентация на предотвращение  возможности допущения дефектов;

      4) тщательное исследование и анализ  возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;

     5) культивирование принципа: «Твой  потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

      6) полное закрепление ответственности  за качество результатов труда  за непосредственным исполнителем;

      7) активное использование человеческого  фактора, развитие творческого  потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

     Основная  концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

     Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

     Пути  решения проблемы дальнейшего повышения  качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

     Заслуживает внимания практика целенаправленного  создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

     Создание  собственной сети поставщиков накладывает  на заказчика и, серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д.

     С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

     При наличии доверительных отношений с поставщиками, Основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

     Японские  специалисты считают, что нужно  начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

     Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

     Неоднократно  подчеркивалось, что начинать процесс  обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

     Лидерство во внедрении и  распространении  концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководств компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

     В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

     Обучение  рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

     В компании «Ниссан Мотор» в течение  первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

     Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.

     Результаты  аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

     У обучения есть очень важный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

     Большое внимание уделяется кружкам качества. Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

     Наиболее  эффективным и массовым методом  активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

     Формирование  кружков — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

     Регулярно проводятся цеховые и заводские  конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

     На  японских предприятиях для персонала  разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

     - не создавать (условия для появления дефектов);

     - не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

     - не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

     - не изменять (технологические режимы);

     - не повторять (ошибок).

     Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

     Таким образом, можно выделить главное  в отношении к качеству в Японии:

     - широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

     - высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

     - максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

     Опыт  Японии в части контроля качества товаров во внешней торговле нашел широкое применение в других странах, особенно широко этот опыт используется в развивающихся странах Азии, Африки, Латинской Америки и стран бассейна Карибского моря.

 

Заключение

 

     Если  не вдаваться в подробности, то основополагающие отличительные моменты западного (США) и восточного (Япония) подходов к качеству можно привести в таблице:

 

Список используемой литературы

 

1. С.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудина «Управление качеством»./М: ЮНИТИ, 1998г.
2. Г.Д. Крылова «Зарубежный опыт управления качества»./М: ЮНИТИ, 1998г.
3. В.В. Окренилов «Управление качеством»./М: Экономика, 1996г.