Управление качеством

11. Откажитесь  от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте  чувство профессиональной гордости  в сотрудниках.

13. Внедрите в  организации систему образования  и самосовершенствования сотрудников.

14. Добейтесь  приверженности руководства организации  идее качества.

Особо следует  выделить роль Деминга в развитии японской системы всеобщего управления качеством(TQC).

Работы: «14 пунктов», «7 смертных болезней»,  «Принципы  постоянного улучшения».

Цикл Деминга (PDCA)-планируй-действуй-проверяй-корректируй. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Зарубежный опыт  создания моделей  управления качеством  Дж. Джурана.

Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) - американский специалист в области качества, академик Международной Академии Качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по Управлению Качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к  обеспечению качества. Если большинство  специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Подход Джурана  к TQM содержит 10 составляющих повышения качества.

1. Формирование  осознания потребности в качественной  работе и создание возможностей  для улучшения качества.

2. Установление  целей для постоянного совершенствования  деятельности.

3. Создание организации,  способной эффективно работать  над достижением целей, сформировав  команды и выбрав координаторов.

4. Предоставление  возможности обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполнение  проектов для решения проблем.

6. Информирование  сотрудников организации о достигнутых  успехах.

7. Выражение  признания сотрудникам, внесшим  наибольший вклад в улучшение  качества.

8. Информирование  о результатах.

9. Регистрация достижений.

10. Внедрение  и закрепление достижений, которых  удалось добиться за год, в  системы и процессы, постоянно  функционирующие в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Зарубежный опыт  создания моделей  управления качеством  А. Фейгенбаума.  Основные труды  и положения теории.

  Арманд  В. Фейгенбаум (Armand V. Feigenbaum) известный американский специалист в области качества. Он более 10 лет занимался контролем качества в компании «Дженерал Электрик», затем основал собственную консалтинговую фирму, был президентом Американского общества по контролю качества.

  А. Фейгенбаум – автор теории комплексного, всеохватного управления качеством. В  книге «Тотальный контроль качества» (1951) ученый дал определение понятия  «тотальный контроль». Им создана система  всеобщего (тотального) контроля качества TQC (от англ. Total Quality Control), которая, по его мнению, позволяла решать проблему качества продукции и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьюторов. Он заменил представление о функции контроля, основанной на технике инспекций, на «эффективную систему координации поддержания качества и усилий по его улучшению со стороны различных групп в организации с целью обеспечения производства товаров на оптимальном экономическом уровне к полному удовлетворению заказчика» [25, с. 94]. Как считал А. Фейгенбаум, чтобы комплексное управление качеством было эффективным, необходимо определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса вместо введения разового контроля качества готовой продукции на заключительной стадии производства. 

Понимая необходимость  подсчета затрат на обеспечение качества и их сокращения, именно А. Фейгенбаум в конце 50-х годов предложил  широко известную и применяемую  во всем мире их классификацию. Он разделил затраты на три категории: 
1-я категория — превентивные затраты (prevention costs). Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).

2-я категория — затраты на оценку качества (appraisal costs).

3-я категория — потери от брака (несоответствий) (failure costs).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9. Вклад К. Исикавы  в развитие теории  и практики управления  качеством. Японский  опыт развития форм и методов работ по качеству.

Исикава является автором японского варианта концепции  управления качеством, в основе которой: всеобщее участие работников в управлении качеством, введение регулярных и внутренних проверок функционирования системы  качества, непрерывное обучение кадров, широкое внедрение статистических методов контроля.

Каору Исикава  предложил идею кружков качества.

Кружки качества - добровольные объединения работников организации различного уровня и  разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит  в следующем:

укрепляются связи  между сотрудниками фирмы;

выявляются мероприятия  по сокращению затрат;

* члены кружка занимаются самообучением.

Японская система  управления качеством ориентирована  на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях популярна программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:

принимать дефектную  продукцию с предыдущей операции;

создавать условия  для появления дефектов;

передавать дефектную  продукцию на следующую операцию;

вносить изменения  в технологию;

повторять ошибки.

Он ввел в  мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы (“скелет рыбы”, Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10. Зарубежный опыт  управления качеством  Ф. Кросби.

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в  мире американских авторитетов в  области качества, академик МАК. 
 
Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях: 
 
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества. 
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества. 
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования. 
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества. 
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству. 
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества. 
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»). 
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества. 
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»). 
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия. 
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов. 
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества. 
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества. 
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения). 
 
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). [1] Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. 
 
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11.  Отечественный опыт  по повышению качества: система БИП. 

Система БИП (бездефектное изготовление продукции)

1955г,г.Саратов

     Данная  система представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации.

     В ее основу были положены следующие принципы:

• полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;
• строгое соблюдение технологической дисциплины;
• полный контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;
• сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

     Главной особенностью и новизной системы  БИП стало то, что она позволила  проводить количественную оценку качества труда каждого исполнителя, коллективов подразделений и на этой основе производить моральное и материальное стимулирование.

     Оценка  качества труда отдельных исполнителей производилось на основе показателя сдачи продукции ОТК с первого предъявления:

      ,                                                                                      (1)

или

      ,                                                                                        (2)

где       П – процент сдачи исполнителем продукции ОТК с первого предъявления,

     А – сумма всех предъявлении исполнителем продукции в ОТК;

     Б – сумма всех отклонений продукции  ОТК после обнаружения первого  дефекта.

     Для оценки результатов работы предприятия, цехов и отдельных исполнителей, а также морального и материального  стимулирования работников, за повышение  качества продукции были предусмотрены следующие основные показатели:

• возврат продукции из ОТК внутри цехов (количество отклоненных ОТК деталей, узлов и изделий после обнаружения первого дефекта), характеризующий уровень технологической и производственной дисциплины;
• возврат продукции из цехов-потребителей цехам-изготовителям (количество возвращенных дефектных деталей, узлов, изделий), характеризующих качество работы технического контроля в цехе-изготовителе;
• выполнение ежемесячных цеховых организационных технических планов по качеству (в процентах к общему числу запланированных мероприятий), состояние культуры производства, определяющие эффективность деятельности ИТР цеха и рабочих по устранению причин брака и возврата продукции;
• количество принятой продукции с первого предъявления ОТК (в процентах к предъявляемому количеству), брак (в процентах к валовому выпуску или к общей трудоемкости в нормо-часах), количество продукции, на которую получены рекламации (в процентах к объему выпускаемой продукции), характеризующие общее состояние и уровень качества изготовления продукции в цехах и по предприятию в целом.