Управление качеством продукции (на примере ОАО "Пластик")

Снижение себестоимости продукции происходит как за счет перехода к прямым закупкам, так и сокращением затрат на непрофильные активы.

Формирование  оборотных активов происходит по большей части за счет заемных  средств.

Основные производственные фонды и оборотные средства используются неэффективно.

Структура баланса  не является оптимальной.

В 2008 году, по сравнению  с 2007, произошло улучшение финансового  состояния предприятия.

Произошло снижение коэффициента оборачиваемости оборотных  средств, т.е. увеличилась продолжительность их оборота. В результате, вложенные средства дольше находятся в процессе производства, что требует дополнительного вложения средств для обеспечения его непрерывности.

Анализ показал  сильную зависимость предприятия  от заемных средств.

Существует много резервов повышения эффективности производства.

На ОАО «Пластик»  действует система менеджмента  качества на базе ИСО серии 9000;

Основные потребители  считают ОАО «Пластик» надежным поставщиком;

Процессы, в  основной своей массе, достигают  планового результата.  Однако, некоторые плановые показатели практически достигли максимально возможного значения, что ставит исполнителей в жесткие рамки, не оставляя места для ошибок и экспериментов;

Отслеживается степень достижения плановых показателей, а не динамика достижения показателей. В этом случае определенный показатель рассматривается отдельно, без привязки к другим показателям. Однако, самое главное в управлении качеством не столько непременное достижение поставленных целей, сколько постоянное совершенствование.

Анализ состояния работы СМК на предприятии позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности.

1. Некорректная постановка целей.  По различным данным, чаще всего  российские компании ставят целью  получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.

В Европе же цель внедрения СМК  – не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.

2. Использование возможностей  системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО серии 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.

3. Широко распространено заблуждение, что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества и есть внедрение СМК, хотя это только создание начальных минимальных условий для работы.

4. Зачастую к процедурам и требованиям системы относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия  производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования.   Например, ОТК  может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены  в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются,  в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это, проецируется на уровень 
любого хозяйствующего субъекта.

5. Много вреда наносит отсутствие интеграции СМК в систему управления 
предприятием, а также противоречия   между   действующей   системой управления и требованиями стандартов ИСО серии 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна — для себя, так как она понятна и  руководству,  и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) — для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК.

6. Укоренилось мнение об излишнем количестве документации, которая разрабатывается при построении СМК и не находит практического применения. Приходится убеждать людей, что документов больше не станет, а правильно построенная СМК выполняет, помимо своих основных задач, функцию оптимизации документооборота предприятия.

Правда, в ряде случаев лишняя документация может появиться. Например, когда организация заимствует комплект документов родственного предприятия без достаточного обоснования потребности в том или ином документе, или если предприятие обратилось к консультантам, имеющим свои заготовки и наработки, которые без особых раздумий «внедряются» у заказчика. В таком случае можно сказать, что объем документации СМК обратно пропорционален квалификации консультантов.

7. Бесспорно, на эффективность системы значительно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше 
средств на техническое перевооружение. Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс.

8. Одна из бед российских предприятий — традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того чтобы искать и устранять причины брака.

9. Серьезно влияет на эффективность СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное 
повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве руководителей 
российских предприятий .

10. Осложняет развертывание целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК нерезультативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции.

11. Безусловно, влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитие персонала, низкая заработная плата, отсутствие  коммуникаций по важнейшим вопросам  деятельности  организации.

12. Одна из главных причин неэффективности СМК — оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управления качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).

К тому же при построении на предприятии  системы менеджмента качества, допускаются  следующие ошибки:

1. Одна из самых распространенных ошибок — нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятий, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, проведение улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;
2. Вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК,  — недобросовестная сертификация. Проверяется не внедрение СМК (ее к этому не готовили), а формальная готовность предприятия к сертификации.        

Разработка СМК может  выполняться сторонними консультантами. Сертификация же и последующие надзорные (инспекционные) аудиты должны проводиться независимыми органами по сертификации СМК. В действительности все происходит иначе.

Часто можно встретить  предложение такой услуги, как подготовка к сертификации по ИСО 9001. «Услуга» заключается в «натаскивании» сотрудников организации для последующего успешного прохождения внешнего аудита (сертификации). Это похоже на подготовку к Единому государственному экзамену (ЕГЭ), когда школьника обучают способам сдачи теста, а не дают конкретные знания. Консультирующие организации в 80—90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия. Клиент таким образом получает «комплексную» услугу «под ключ», причем гарантии успешной сертификации могут быть даны на начальном этапе работ — консультировании. Казалось бы, все довольны: консультанты получили свой гонорар, сертификационный орган — клиента, как минимум, на три года, до очередного ресертификационного аудита, заказчик — сертификат, дающий ему право на участие в очередном тендере, конкурсе и т.д. Только в работе заказчика ничего не изменилось, не считая появления нового сертификата на стене у директора. Однако не стоит упрекать в таком положении дел лишь консультантов и сертификационные органы. Зачастую именно «подготовка к сертификации» и нужна была клиенту (см. разд. «Некорректная постановка целей»).

3. Следующая ошибка — передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной (нужной именно данному клиенту) системы, так и нарушить правильную последовательность  внедрения. Можно возразить: зачем лишний раз выдумывать документы, например по управлению документацией и записями, проведению внутренних аудитов? Эти процедуры в достаточной степени стандартизованы, и нет необходимости тратить время клиента на их подготовку. Нужна их серьезная, вдумчивая адаптация к конкретным условиям, а не примитивное исправление названия предприятия путем автозамены в документе Word.
4. На российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений (что, кстати, интересует аудиторов), но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы.
5. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях   разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия. Однако, лучше всего при построении СМК руководствоваться именно оригиналом. Дело в том, что слова «система менеджмента качества» для большинства означают стремление к улучшению качества продукции. На самом деле, следует читать «система качественного управления». Именно управления процессами рассматривается в стандартах серии ИСО. Не имеет смысла говорить, что насколько этим два понятия различны.

2.6. Мероприятия по совершенствованию системы управления качеством продукции

Для совершенствования системы качества на ОАО «Пластик» необходимо следующее:

1. Необходимо безотлагательно решать проблемы по улучшению качества работы и поведения персонала. Это мощная основа реализации седьмого принципа СМК – «принятие решений, основанных на фактах».

Для реализации данного принципа необходимо обеспечить прослеживаемость продукции. Одним из способов является введение штрих-кодов.

Информация, содержащаяся там должна давать в случае необходимости полную информацию не только о дате производства и смене, но и о партии сырья (рецептуре), данные основных работников (например, мехобработчиков, сборщиков).

По результатам определенного  периода работы предприятия (например, квартала) можно уже будет делать первые выводы о закономерности проявления дефектов. Собранная база данных позволит определиться с необходимыми мерами по предотвращению возникновения дефектов в будущем. Например, установить определенные требования к сырью, обучить или заменить конкретных работников, выполняющих ответственные операции.

2. Руководителям необходимо обратить внимание на свой стиль руководства, образ мышления. Качество личности проявляется в действиях и взаимоотношениях. Необязательность первого руководителя расхолаживает персонал. К некоторым руководителям трудно попасть на прием, никто не знает, когда «шеф» будет на рабочем месте. Имитация работы, бумаготворчество, излишняя отчетность, несоблюдение режима работы организации, выполнение работ в условиях постоянного дефицита времени, «оперативный» поиск «козлов отпущения», непомерные расходы на охрану и т.д. Это лишь неполный набор методов работы руководителей, который неприемлем в условиях эффективной работы СМК.

В МС ИСО серии 9000 главенствующая роль высшего руководства в менеджменте  качества рассматривается, прежде всего, как лидерство и ответственность руководителя. Он обеспечивает единство цели и направления деятельности и организации, создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой персонал будет полностью вовлечен в производственную деятельность организации.

Руководитель должен участвовать во всех значимых для коллектива событиях, лично отмечать заслуги работников, поздравлять на праздники.

Руководитель должен стать членом коллектива.

1. Один из основных принципов ИСО 9001:2000 – «вовлеченность персонала». Именно с этим возникают основные сложности. Необходимо создать такую корпоративную культуру, чтобы работать плохо было стыдно! Однако, на практике имеет место создания условий, при которых стыдно становится работать хорошо.