Таблица 1. Сравнение подходов к качеству
Обычно
в публикациях приводятся графики
динамики уровня качества в
Японии, в Европе и США, основанные
на исследованиях Дж. Джурана, из
которых следует, что в 1975 г. произошла
смена лидерства в этой области. В лидеры
по КП стали входить страны, славившиеся
в недавнем прошлом низкопробной продукцией,
находившиеся в экономическом кризисе,
пострадавшие от войны, не имеющие по сути
своих природных ресурсов, но всерьез
занявшиеся подъемом экономики страны
и жизненного уровня населения на базе
использования нетрадиционных методов
организации УК. Качество переходило в
количество - к 1985 г. на долю Японии стало
приходиться более половины продаваемых
в мире товаров, таких, как фотокамеры
(84%), кассетные видеомагнитофоны (84%), часы
(82%), калькуляторы (77%), высокочастотные
кухонные печи (71%), телефонные аппараты
(66%), мотоциклы (55%), цветные телевизоры
(53%) и др.
Однако
с 1991-1992 гг. у лидера в области
качества - Японии настал экономический
кризис, который привел к изменению
объемов продаж и снижению конкурентоспособности
товаров. На этом фоне произошло выравнивание
уровней качества между Японией, США и
Европой.
Сближение
уровней качества, достигнутых различными
странами мира, стало следствием
многих причин. Одной из главных
является творческий обмен передовым
опытом работы по улучшению
качества, интеграция всех подходов
и методов, которые человечество
освоило на эволюционном пути
развития теории и практики
достижения высокого качества.
Выработанные
таким образом единые подходы,
признанные специалистами всех
стран, известны теперь как принципы
Всеобщего Управления качеством
(TQM).
2. 2 Американский опыт управления
качеством.
Формы
управления качеством в американских
компаниях весьма разнообразны
в связи с существенными их
различиями по размерам, объему
и номенклатуре продукции, типу
организационной структуры, технологическим
процессам и ряду других факторов,
которые накладывают ограничения
и требуют жесткой привязки
системы УКП к специфике компании.
Комплексные системы управления качеством
продукции, как правило, складывается
из трех подсистем: исполнительской, обеспечивающей
и контрольно-управляющей, в совокупности
обеспечивающих решение задач установления
единой политики компании в отношении
качества изделий в зависимости от их
назначения и требований потребителя,
в определении ответственных лиц за качество
продукции, в разработке системы управления
качеством, основой которой является определение
критериев качества и разработка мероприятий,
направленных на устранение отклонений
параметров продукции от этих критериев.
Широкое распространение в компаниях
и фирмах США получили методы и программы
управления качеством, получившие названия
«Улучшение качества путем предотвращения
дефектов», «Нулевые дефекты», во многом
использующие организационно-технические
элементы и опыт Саратовской системы БИП.
Начиная
с 1940-1950-х гг. серьезной проблемой
для промышленности США являлись
огромные затраты вследствие
низкого уровня качества; 20-50% всех
текущих затрат типичного американского
предприятия шло на обнаружение
и устранение дефектов продукции.
Иными словами, до одной четверти
всех работников предприятия
ничего не производили - они лишь
переделывали то, что было неправильно
сделано с первого раза. Если
прибавить к этому затраты
на ремонт или замену дефектных
изделий, которые вышли за пределы
предприятия и попали на рынок,
то суммарные расходы вследствие
низкого уровня качества составляли
30 и более процентов от издержек
производства.
Многие
специалисты США считали низкое
качество главным тормозом роста
производительности труда и конкурентоспособности
американской продукции.
Решение
проблемы качества в США чаще
всего пытались найти в различных
протекционистских мерах: тарифах,
квотах, пошлинах, защищающих американскую
продукцию от конкурентов. А вопросы
повышения качества отодвигались
на второй план.
Администрация
США по требованию американских
предпринимателей приняла ряд
протекционистских мер по защите
американских производителей автомобилей,
стали, бытовой электроники, мотоциклов
и т. д. Даже ведущие американские
компании, в которых качество
продукции считалось основной
целью, рассматривали качество как
средство уменьшения издержек
производства, а не способ удовлетворения
нужд потребителей.
Вместе
с тем наиболее опытные управляющие
фирм США поняли, что надо повышать
качество американских товаров
путем повышения внимания к
развитию таких проблем, как:
1) мотивация
рабочих;
2) кружки
качества;
3) статистические
методы контроля;
4) повышение
сознательности служащих и управляющих;
5) учет
расходов на качество;
6) программы
повышения качества;
7) материальное
стимулирование.
В США
в начале 1980-х гг. управление качеством
сводилось к планированию качества - и
это было прерогативой службы качества.
При этом недостаточно внимания уделялось
внутрипроизводственным потребителям
- планы повышения качества делались без
учета потребностей внутри фирм. Процесс
такого управления качеством создавал
не планы, а проблемы.
Для 1980-х
гг. характерна массированная кампания
по обучению прямо на рабочих
местах как способ повышения
качества и обнаружения дефектов.
Поставщики тоже предприняли
попытки обучить качеству свой
персонал.
В США
стали четче представлять проблему
качества. У американской промышленности
есть ресурсы, потенциал, амбиции
и хорошо оплачиваемое руководство
высшего звена. Огромные капиталовложения
в новую технологию и разработку
новых видов продукции, а также
новые отношения между рабочими
и управляющими, строящиеся на
общей заинтересованности в повышении
качества продукции и работы,
создают предпосылки для новой
технической революции в США.
Специалисты
США возлагают большие надежды
на совершенствование управления
качеством, которое должно означать,
по их мнению, радикальную перестройку
сознания руководства, полный пересмотр
корпоративной культуры и постоянную
мобилизацию сил на всех уровнях
организации на поиск путей
к непрерывному повышению качества
американской продукции.
Новым
тенденциям в США наибольшее
сопротивление оказывали руководители
среднего звена. Для многих из
них управленческая политика, основанная
на качественном подходе, представлялась
угрозой их авторитету и даже
их должностному положению. Производственные
же рабочие, как правило, готовы
взять на себя ответственность
за качество своей работы.
Сердцевиной
революции в области качества
является удовлетворение требований
заказчиков (потребителей). Каждый рабочий
на конвейере является потребителем
продукции предыдущего, поэтому
задача каждого рабочего состоит
в том, чтобы качество его работы
удовлетворяло последующего рабочего.
Внимание
со стороны законодательной и
исполнительной власти к вопросам
повышения качества национальной
продукции - новое явление в экономическом
развитии страны. Одна из главных
задач общенациональной кампании
за повышение качества - добиться
реализации на деле лозунга
«Качество - прежде всего!» Под
этим лозунгом ежегодно проводятся
месячники качества, инициатором
которых стало Американское общество
по контролю качества (АОКК) - ведущее
в стране научно-техническое общество,
основанное в 1946 г. и насчитывающее
в настоящее время 53 тыс. коллективных
и индивидуальных членов.
Конгресс
США учредил национальные премии
имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся
достижения в области повышения качества
продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются
трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент
США во второй четверг ноября, отмечаемый
как Всемирный День Качества.
Анализируя
американский опыт в области
качества, можно отметить следующие
характерные его особенности:
- жесткий
контроль качества изготовления
продукции с использованием методов
математической статистики;
- внимание
к процессу планирования производства
по объемным и качественным
показателям, административный контроль
за исполнением планов;
- совершенствование
управления фирмой в целом.
Принимаемые
в США меры, направленные на
постоянное повышение качества
продукции, не замедлили сказаться
на ликвидации разрыва в уровне
качества между Японией и США,
что усилило конкурентную борьбу
на мировом рынке, превращающемся
в единый, глобальный рынок.
3.Практическое
задание
По данным таблицы составить гистограммы,
характеризующие время исполнения заказа
на поставку товаров двумя отделами фирмы:
Время исполнения
заказа, час.
Сравнив гистограммы
отдела 1 и отдела 2, сформулировать рекомендации
по совершенствованию процессов.
Отдел 1
Хmax=23
Хmin=6
R=23-6=17
k=√10=3-количество
интервалов
h=R/k=17/3=5,6-шаг
интервала
Хmin=-1/2=6-1/2=5,5
|
Интервалы |
Штриховые отметки частот |
Частота |
Накопленная частота |
5,5-11,1 |
llll |
4 |
4 |
11,1-16,7 |
ll |
3 |
7 |
16,7-22,3 |
ll |
2 |
9 |
Отдел 2
Хmax=17
Хmin=11
R=17-11=6
k=√10=3-количество
интервалов
h=R/k=6/3=2-шаг интервала
Хmin=-1/2=11-1/2=10,5
Интервалы |
Штрих отметки |
Частота |
Накопленная частота |
10,5-12,5 |
ll |
2 |
2 |
12,5-14,5 |
llll |
4 |
6 |
14,5-16,5 |
l |
1 |
7 |
Вывод: Проведя
анализ гистограммы двух отделов фирмы
можно сделать вывод, что в Отдел 1 время
исполнения заказа на поставку товаров
снижено и его не обходимо отрегулировать,
а в Отделе 2 гистограмма, представленная
на рисунке имеет форму нормального распределения,
что говорит о стабильности процесса,
но часто бывает, что форма распределения
отклоняется от нормального. Это свидетельствует
о нарушениях в процессе и необходимости
применения управляющих воздействий.
Список
литературы
1.В.Я.Горфинкель.Экономика
предприятий(из-во 2013г.)
2. Качество и конкурентоспособность продукции
и процессов (Минько Э.В., Минько А.Э., Смирнов
В.П.) СПбГУАП.
СПб., 2005. 240 с.
3. Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления
качеством. М.: Изд-во стандартов, 1992. 118
с.