Корпоративная культура в гостиничном сервисе

Итоговая модель организационной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры:

• тип лидерства
• критерии эффективности
• стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры
• исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества
• тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру фирмы)
• необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Для диагностики  корпоративной культуры организации может быть использована анкета, представленная в приложении 1.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики  корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что  составляет культуру компании сегодня – язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места? О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание. Как сотрудники обращаются друг к другу – по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Далее образ  культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди  многообразия типов корпоративных  культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

• иерархический тип – культура, ориентированная на системность, порядок;
• клановый тип – культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;
• адхократический тип – культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;
• рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой.

Как и в характере  человека, где основой является сочетание  нескольких типов темперамента, так  и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры. В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов – «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной  культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что  лежит в области базовых представлений  и установок: отношение сотрудников  к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений. Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание  состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании – лидер, и управленческая команда – лидерская группа, и персонал – команда, должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики – выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это  практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через  изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания»  на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных  изменений, когда требуется оперативное  и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций  и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную  и дискриминантную валидность. Для  повышения надежности метода рекомендуется  дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Для идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация – это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация – желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

-оценить долю  каждого элементарного вида культуры  в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных  осях);

- оценить готовность  организации к изменениям и  желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные  культуры различных подразделений;

- описать не  только состояние организации  в целом, но и отдельные аспекты  ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию  различных аспектов корпоративной  культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет  предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие высокой  физической текучести кадров, т.е. большое  количество работников официально уволившихся  с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано  документально.

Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том как хорошо на других предприятиях, как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию, нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия  руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа  и выявления возможных мест локализации  причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

• отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
• системы коммуникаций внутри предприятия;
• управленческой культуры предприятия;
• господствующих на предприятии мотивации и морали.

Только после  выявления причин отрицательной  направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы  ее развития, учитывающей реальное положение дел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основе проанализированного  материала можно разработать  достаточно мероприятий и дополнительных услуг гостиничных предприятий, соблюдение которых при функционировании на рынке обеспечит потенциально высокий уровень конкурентоспособности гостиницы в будущем.

Таким образом, обеспечение конкурентоспособности  за счет предоставления новых дополнительных услуг является насущной необходимостью и первоочередной задачей всех видов  предприятий гостиничной индустрии.

В работе была проанализирована гостиница «Свердловск» Екатеринбурга – гостиница уровня 2 звезды, нуждается в дополнительных услугах, чтобы заявить о себе,  как о конкурентоспособном предприятии. Для этого были разработаны новые виды услуг в сфере территориального преимущества, договорного преимущества (эксклюзивный контракт с достопримечательностью), обслуживания с особенным качеством или концепцией, абсолютно новые для рынка услуги. Итак, в заключение можно сказать, что «Свердловск» одна из известнейших гостиниц города, которая имеет возможность достаточно комфортно разместить своих гостей и предложить им весомый комплекс дополнительных услуг. По оценкам многих специалистов, перспективы развития гостиничной индустрии будут связаны с началом в 2006—2008 гг. гостиничного бума в крупных российских центрах [19]. Тем не менее эксперты констатируют, что уровень развития сферы гостиничного бизнеса в России на сегодняшний день значительно ниже уровня европейских стран. Так, если в крупных европейских городах (с населением более 500 тыс. чел.) на 1000 жителей в среднем приходится от 14 до 18 гостиничных мест, то даже в крупнейших культурных и туристических центрах России, таких как Москва, Санкт-Петербург, этот показатель в 2 раза ниже: 8,1 и 6 мест соответственно.