Корпоративная культура в гостиничном сервисе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ГОСТИНИЧНОМ СЕРВИСЕ

 

2.1. Роль  корпоративной культуры в гостиничном  сервисе

 

За последние  несколько десятилетий индустрия  гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может  удовлетворить любой, даже самый  взыскательный, вкус. Клиенты ожидают  от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее корпоративной культурой.

Корпоративная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу. Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство  практиков разделяют мнение, что  стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру отеля. Ключевая фигура в отеле, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия. В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» – девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 (250)

Еще одна немаловажная особенность формирования корпоративной  культуры в гостеприимстве – стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие – повторяемость качества. Попретинская М.Б. Стандарты на каждую мелочь. - http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55 Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее. Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.марковская. // Парад Отелей.- 2005. - №2 Это является еще одной особенностью корпоративной культуры предприятий индустрии гостеприимства.

Корпоративная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».

Одно из главных  направлений формирования корпоративной  культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Например, корпоративная  культура гостиницы «Державная», отраженна  в «Кодексе правил», гласит: «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание». «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени». «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице». Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. - 2006. -.№7.

Корпоративная культура гостиничного предприятия  обеспечит ему успех, поможет  стать более конкурентоспособным  и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной  нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках - проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» – об этом надо помнить всегда.

 

2.2. Диагностики направленные на выявление

корпоративной культуры в гостиничном сервисе

 

Прежде чем  приступать к формированию или изменению  корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства  и недостатки и ответить на два  вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна  быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную  стратегию организационного развития?

Существует  несколько методов, позволяющих  изучать существующую культуру. К  ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - C 15.

В ходе диагностики  корпоративной культуры изучается:

• основные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большинством сотрудников компании;
• традиции, правила и мифы, существующие в компании;
• отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового сотрудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к руководству, стереотипы в отношении к успеху \ неудаче, стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и так далее.

В результате диагностики  корпоративной культуры компании можно  получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников  и регулирующих их поведение в компании. Кроме того, определяется тип корпоративной культуры и сопоставляется видение желаемой культуры руководством компании и рядовыми сотрудниками.

Полученную  в ходе диагностики корпоративной  культуры информацию можно использовать для решения следующих проблем:

• при внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);
• для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления "полезных" норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);
• для создания благоприятного социально - психологического климата в коллективе;
• для повышения управляемости бизнеса;
• для разрешения трудовых конфликтов;
• для управления лояльностью сотрудников к компании;
• для создания новых моделей лидерства.

Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям:

1. Качественная характеристика культуры:

1. Изучение материального рабочего окружения, символики

• внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда
• использование корпоративной символики
• язык
• истории, мифы

2. Изучение поведения сотрудников

• модели выполнения работы
• взаимодействия с клиентами
• взаимодействия между руководителями и подчиненными
• взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками
• традиции

3. Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

• миссия и цели компании
• принципы поведения и корпоративный ценности
• внутренние регламенты компании

4. Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

• организационная структура
• персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации
• корпоративные политики (в том числе кадровая)
• система вознаграждения
• система планирования, координации и контроля
• бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики  по первому направлению можно  будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

• наличие доминантной культуры, ее сила
• наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент  и культура

• позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)
• влияние менеджмента на культуру
• инструменты влияния