Корпоративная культура в гостиничном сервисе

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность. [Корпоративная культура// www.ru.wikipedia.org]

1.3. Структура и факторы, влияющие на корпоративную культуру

Т.Ю. Базаров  выделяет два уровня корпоративной культуры: внутренний и внешний. Первый, или внутренний уровень. Некоторые авторы определяют его как «ценности». Внутренний уровень - это ряд составляющих, каждая из которых может быть закреплена в документах организации. Главным составляющим этого уровня является миссия организации. Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования [Соколов В. В. Что следует понимать под понятием корпоративная культура [Текст] В.В. Соколов // Социологические исследования.– 2005. –№ 4с. 123–167  131]. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненные силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Цель - это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели задания, цели ориентации и цели системы.

• цели задания – это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.
• цели ориентации – это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.
• цели системы – это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34

Следующая составляющая внутреннего уровня корпоративной культуры – это история, мифы и легенды организации. Это вся история её создания и развития со дня основания по сегодняшний момент. Выясняя, что именно знают сотрудники о её развитии, какие истории являются наиболее распространёнными, можно определить, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности.

Далее следует упомянуть ритуалы и  традиции. Ритуалы и традиции, как правило, выражаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, обществу. В праздничном действии организация также воплощает свои ценности. Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах заданных норм и установок. Влияние   праздника   на   людей   значимо   вследствие      одной   из основополагающих потребностей человека – в аффилиации. Аффилиация это потребность людей держаться вместе, заниматься общей деятельностью [Сборник психологических тестов [Текст]. - Ростов-на-Дону ; Феникс 1996.-240 с, с 111). Смысл аффилиации в аспекте праздника заключается в том, что празднуют вместе именно «свои». Исследователи, пишущие о праздниках, называют  эту   форму   совместной   человеческой  деятельности  моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает своё единство и общность с окружающими его людьми. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, "обновляя" ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому,  позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, её коллективом.

Четвертая составляющая внутренней корпоративной  культуры - это условия и ценности. Представляется правомерным говорить о существовании корпоративной культуры только в том случае, когда не нарушается трудовое законодательство, условия труда являются достаточно комфортными и удовлетворяют сотрудников, работников устраивают условия труда, уровень заработной платы, отношения в коллективе, обеспечение социальными благами и т.д. Корпоративная культура не может существовать на предприятии, борющемся за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники в состоянии обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются "надстройкой" над артефактами, миссией, историей и праздниками. На наш взгляд, этот пункт показывает значимость фактора социопсихологического приобщения работников к деятельности организации; малой группы и групповых ценностей для становления    (социализации)    личности;    комфортных    условий     труда, паритетного     управления     и     солидарного     разрешения     конфликтов неэкономической мотивации и стимуляции работников. Организация, которая стремится быть эффективной, обязана иметь систему ценностей. При этом моральные принципы работников должны быть близки системе ценностей организации настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. Представляется важным выделить следующие ценности, на которых должна основываться "идеальная" корпоративная культура: преимущество работы на этом предприятии – хороший коллектив, чувство "общей судьбы", сопричастности общему делу (так называемые ценности всего коллектива предприятия); доверие к руководству, умение работать в команде и верп во взаимопомощь (ценности малой группы, ближайшего окружения работника на рабочем месте); возможность самореализации, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, защищённость интересов и прав работника, выполнение обязанностей на высоком уровне. принятие на себя ответственности, вера в свои силы (ценности работника).

Второй   или   внешний   уровень   корпоративной   культуры это

"артефакты", как называют их некоторые  авторы [Соколов В. В. Что следует понимать под понятием корпоративная культура [Текст] В.В. Соколов // Социологические исследования.– 2005. –№ 4с. 123–167, с. 132]. Сюда входит следующее:

1. внешний  вид здания, офисов и других помещений,  в  которых находится организация. В том случае, если фирма имеет собственное здание, разумеется, очень  важен  его  внешний  вид.   В том  случае, если  фирма занимает только одно помещение или несколько помещений  в офисном здании, ей следует сосредоточиться на оформлении его интерьеров. 
2. внешний вид сотрудников. Чаще всего корпоративная культура предполагает наличие какой-то фирменной одежды. Если условия труда не  позволяют этого или в фирменной одежде нет необходимости, обычно во внешнем    виде    сотрудников    присутствует    какой–то    один    элемент, позволяющий подчеркнуть их принадлежность к данной фирме (галстук, значок, яркое  цветовое пятно и т.д.). Кроме этого, разумеется, следует

учитывать, что  внутри каждой профессиональной группы существуют свои требования к внешнему виду сотрудников.

3. наличие особого стиля организации: логотип, символика, их 
   применение в оформлении рабочих мест, документов (например, висящие 
   лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Учитываются и аспекты 
   оформления, напрямую характеризующие организацию. Например, 
   фотографии старых помещений, цехом это отсылка к истории организации, 
   намёк на идею преемственности.
4. характеристики системы коммуникации: тип используемой 
   коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); 
   используемые технические средства.
5. специальные документы, в которых описаны ценности организации.

В них  воплощаются духовные ценности организации  и выражается то, что 
отличает одну организацию от другой [Соколов В. В. Что следует понимать под понятием корпоративная культура [Текст] В.В. Соколов // Социологические исследования.– 2005. –№ 4с. 123–167, с. 133].

Следует иметь в виду, что культура предприятия - это не монолит. Она состоит    из    многочисленных    частиц    (составляющих),    часто    строго дифференцированных, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.   Носителями  этих  субкультур  являются  отдельные  личности, выражающие   сходные   интересы.   Эти   субкультуры    повторяют   собой структуру самой фирмы: управление, отделы, администрацию. При наличии соответствующего   потенциала   обучения   развиваются   новые   формы   и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Сильная – не значит подавляющая, не чувствительная к изменениям внутренней и внешней среды фирмы. Сильные культуры,    если    они    сразу    распознаваемы,    являются    бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди.

Формирование  и изменение корпоративной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области корпоративной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к   первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации  внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства  на критические ситуации, возникающие  в организации. В случае, когда  в организации возникают критические  ситуации, сотрудники организации  испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе  и стиль поведения руководителей.  В силу того, что руководители  занимают особое положение в  организации и на них обращено  внимание сотрудников, стиль их  поведения, их отношение к работе  приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база  поощрения сотрудников. На формирование  организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации,  осознав то, за что они получают  вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база  отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации.  В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи  информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и  внутренний дизайн и оформление помещения, в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории  о важных событиях и лицах,  игравших и играющих ключевую  роль в жизни организации. Бытующие  в организации легенды и рассказы  о том, как создавалась организация,  какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные  положения о философии и смысле  существования организации. Положения  о философии и целях организации,  сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее  ценностей, заповедей, которым  необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если корпоративная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение корпоративной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. [О.С. Виханский Стратегическое управление Гардарика МОСКВА 1998]