Совершенствование организационной структуры в современных условиях на примере Отдела по культуре администрации ого муниципального обра

2. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

В современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

II. Линейно - функциональная.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических  вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной  централизации управления;

3. С трудом реагирует  на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное  согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более  эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать  идеи современной философии качества.

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования  работ

3. Укрепление вертикальных  связей и усиление контроля  за деятельностью нижестоящих  уровней

4. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура  принятия решений

4. Возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы на первое место.

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась  в конце 20-х годов, когда появилась  необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением  технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной  структуры:

1. Она обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по  повышении эффективности и качества  производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали;  между рабочими и управляющим  производством подразделения - 3 и более уровня управления, между  рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются  общие для иерархических структур  недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

4. Дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5. В отделениях, как  правило, сохраняется линейная  или линейно - штабная структура  со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при  нестабильном окружении они рискуют  повторить судьбу динозавров. При  данной структуре возможно воплотить  большую часть идей современной философии качества.

Органический  тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, 

управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля  за отдельными задачами проекта  или целевой программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время  реакции на нужды проекта или  программы, т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений. 

Недостатки матричных  структур:

1. Трудность установления  четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и  программам или проектам;

3. Высокие требования  к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5. Возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной  структуры дает хороший эффект в  организациях с достаточно высоким  уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам (бригадам). Форма  бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа  рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

2. Гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах  создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

5. Сокращается потребность  в специалистах широкого профиля. 

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. Сложность в координации  работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация  и ответственность персонала;

4. Высокие требования  к коммуникациям.

Данная форма  организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация

Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается  как особая система связи между  людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица.