Совершенствование организационной структуры в современных условиях на примере Отдела по культуре администрации ого муниципального обра

Корпорации как социальный тип организации представляют собой  замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

 

 

Глава II Анализ организационной структуры Отдела по культуре администрации

2.1 Краткая характеристика Отдела по культуре администрации

Отдел по культуре администрации является органом   администрации  ого муниципального образования, осуществляющим управление в области дополнительного образования, культуры, искусства, охраны историко-культурного наследия. Был создан в 2000 году на основании постановления

Отдел по культуре может иметь самостоятельный  баланс и смету, имущество в оперативном управлении, лицевой счет в отделении,  от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде.

Имущество Отдела по культуре находится в муниципальной собственности, принадлежит ему на праве оперативного управления, отражается на его самостоятельном балансе. Собственник имущества вправе изъять из оперативного управления излишнее, неиспользуемое, либо используемое не до назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению.

Отдел по культуре возглавляет начальник, который  назначается на должность и освобождается  от должности распоряжением администрации  ого муниципального образования.

 Финансирование  Отдела по культуре осуществляется  за счет средств бюджета муниципального образования, направляемых на его содержание, предусмотренных отдельной строкой в соответствии с классификацией расходов муниципального образования, а также добровольных пожертвований юридических лиц и граждан, спонсорской и благотворительной помощи, иных источников, не запрещенных законодательством РФ.

Исходя из полномочий органов местного самоуправления в  области культуры, основными задачами Отдела по культуре являются следующие:

• реализация государственной политики в сфере культуры, искусства, дополнительного образования и охраны историко-культурного наследия;
• создание на территории муниципального образования благоприятной культурной среды для воспитания и развития личности, формирования у жителей нравственных и эстетических идеалов;
• обеспечение услугами в области культуры населения муниципального образования с учетом интересов, и потребностей различных социально-возрастных групп;
• создание условий для культурно-творческой деятельности, эстетического воспитания и художественного образования населения;
• сохранение культурно-исторического наследия ого муниципального образования;
• обеспечение доступа к ценностям культуры и произведениям искусства для жителей ого муниципального образования;
• обеспечение эффективной работы подведомственных учреждений, организаций и предприятий культуры и дополнительного образования детей;
• реализация кадровой политики в сфере культуры и дополнительного образования детей, создание условий для повышения квалификации работников, организация аттестации педагогических и руководящих работников дополнительного образования детей, создание условий для лицензирования и аттестации муниципальных образовательных учреждений дополнительного образования детей, расположенных на территории ого муниципального образования;
• осуществление координации в организации культурной деятельности с другими государственными, муниципальными, профессиональными и общественными структурами;
• развитие и координация международных связей в рамках компетенции Отдела по культуре;

2.2 Анализ организационной структуры в Отделе по культуре администрации ого муниципального образования

Организационная структура  в Отделе по культуре администрации ого муниципального образования представлена начальником Отдела, в непосредственном подчинении которого состоят заместитель начальника, главный бухгалтер, главный экономист, бухгалтер, экономист, специалисты Отдела и водитель.

Организационная структура Отдела по культуре

Верхний уровень

• Начальник отдела
• Заместитель начальника отдела
• Главный бухгалтер
• Главный экономист

Средний уровень

• Ведущий специалист – 2 человека
• Ведущий специалист = экономист

Нижний уровень

• Специалист первой категории
• Специалист первой категории по учету и отчетности Отдела
• водитель

Для верхнего уровня характерны: разработка долгосрочных программ, решение стратегических задач, долгосрочное планирование, контроль работы учреждений культуры и отдела в целом и т.д..

Средний уровень разрабатывает  мероприятия, осуществляет планирование на текущий год, готовит отчеты и  т.д.

Нижний уровень: исполнители с определенным перечнем обязанностей

Основные обязанности  начальника Отдела: принимает участие в формировании проекта бюджета ого муниципального образования, осуществляет разработку и реализацию планов и программ комплексного социально-экономического развития ого муниципального образования в части сохранения и развития культурных ценностей, является главным распорядителем бюджетных средств ого муниципального образования для подведомственных учреждений, Отдел по культуре, составляет  бюджетную роспись, распределяет лимиты бюджетных обязательств по подведомственным получателям бюджетных средств ого муниципального образования.

Заместитель начальника осуществляет планирование, контроль по вопросам деятельности муниципальных учреждений культуры и муниципальных образовательных учреждений дополнительного образования детей сферы культуры ого муниципального образования общеотраслевым вопросам, разрабатывает проекты постановлений, распоряжений администрации ого муниципального образования связанные с деятельностью Учреждений сферы культуры, координировать работу Учреждений сферы культуры, в соответствии с планами и рекомендациями государственного образовательного учреждения дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов,  осуществляет контроль за выполнением решений вышестоящих органов Учреждениями сферы культуры, осуществляет организацию и проведение на территории  ого муниципального образования мероприятий областного, зонального, регионального, российского и международного уровней, взаимодействует со средствами массовой информации ого муниципального образования.

Главный бухгалтер  осуществляет общее руководство по ведению бухгалтерского учета и отчетности отдела, осуществляет общее руководство по ведению бухгалтерского учета и отчетности в муниципальных учреждениях культуры и муниципальных образовательных учреждениях дополнительного образования детей в сфере культуры ого муниципального образования (далее - Учреждения сферы культуры), осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью ведения бухгалтерского учета в Учреждениях сферы культуры, осуществлять контроль за своевременной уплатой в полном объеме всех установленных законодательством Российской Федерации налогов, сборов и обязательных платежей, осуществлять проверки организации бухгалтерского учета и отчетности в Учреждениях сферы культуры.

Главный экономист осуществляет общее руководство по экономическому планированию деятельности отдела, осуществляет общее руководство по экономическому планированию деятельности муниципальных учреждения культуры и муниципальных образовательных учреждений дополнительного образования детей сферы  культуры ого муниципального образования (далее - Учреждения сферы культуры), осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, установлением выплат компенсационного характера и стимулирующих выплат в Учреждениях сферы культуры, рассматривает  проекты смет доходов и расходов Учреждений сферы культуры, формирует исходные  данных  для составления   годовых   смет расходов   по разделам, подразделам, целевым статьям, видам расходов, кодам операций сектора государственного управления классификации расходов, расчеты и обоснования к ним, ведет учет и контроль за целевым использованием выделенных Учреждениям сферы культуры бюджетных средств в соответствии с бюджетными назначениями.

Должностные инструкции специалистов предписывают: организацию и проведение мероприятий, проектирование постановлений, оформление договоров, ведение делопроизводства, архива и т.п.

Бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета Отдела в соответствие с законодательством РФ, формирует и ведет бухгалтерскую отчетность по отделу, проводит начисление зарплаты работникам Отдела, отчисление в налогов, осуществляет текущие платежи и т.п.

Экономист имеет следующие обязанности: административное руководство цехами, составление годового бюджета цехов, формирование заявок на сырье и материалы, участие в проектах по модернизации или реконструкции оборудования цехов, составление необходимых производственных документов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III Возможные мероприятия по совершенствованию организационной структуры Отдела по культуре администрации ого муниципального образования

3.1 Анализ организационной структуры Отдела по культуре

Существующая организационно-управленческая структура Отдела является линейно  – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления каждый сотрудник выполняет четко  определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждый знает свою роль в функционировании этого конвейера: экономисты распределяют денежные средства, специалисты организуют мероприятия и т.д. 

Подобная структура  является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Органов местного самоуправления. Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;

Преимущества  такой структуры состоят в  том, что она предполагает четкую систему взаимных связей и функций; четкую систему единоначалия - один начальник сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнителей-специалистов на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Основные недостатки существующих линейно-функциональных структур муниципального управления связаны не только с их организационным построением, но и с самой сложившейся идеологией муниципального управления. Они сводятся к следующему.

1. Укоренившийся  подход к муниципальному образованию и соответственно к управлению им как к производственной или социально-производственной системе. Иными словами, критерием эффективности службы являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности.

2. Отсутствие  стратегического подхода к управлению. Многообразие текущих частных задач и целей в муниципальном управлении неизбежно порождает противоречия между ними, обусловленные прежде всего ограниченностью материальных и финансовых ресурсов.

3. Нечеткость системы  функциональных связей между отдельными специалистами, дублирование функций, неравномерная загруженность работников, отсутствие четких организационных процедур, с помощью которых подразделения взаимодействуют между собой. В результате основной объем работы ложится на плечи начальника Отдела, которому приходится решать множество координационных вопросов

3.2 Предложения по усовершенствованию  организационной структуры Отдела

В условиях проведения экономической и политической реформ линейно-функциональные организационные  структуры управления в ряде случаев не отвечают требованиям, предъявляемым к управлению постоянно усложняющимися объектами и целями муниципального управления. Для устранения этого несоответствия линейно-функциональные структуры администраций могут дополняться структурами нового типа - программно-целевыми. Они создаются для решения конкретных целевых задач и могут быть постоянными либо временными. В результате такого дополнения образуются матричные организационные структуры муниципального управления.

При возникновении новой проблемы, требующей решения в течение определенного отрезка времени, составляется программа работ, выделяются ресурсы необходимые для ее выполнения и формируется временный коллектив работников. Сотрудники органа муниципального управления, вошедшие во временный коллектив по выполнению целевой программы, находятся на время ее решения в двойном подчинении: административном подчинении своему линейному руководителю (вертикальная связь) и функциональном подчинении руководителю программы (горизонтальная связь).

В системе муниципального управления программно-целевые структуры  реализуются в виде комиссий, штабов, рабочих групп и т.п. Перечень таких подразделений периодически меняется. Одни ликвидируются, другие появляются вновь, многие существуют годами.

Комиссии создаются  на определенный срок для решения  какой-либо обострившейся проблемы. Цель их создания - найти выход из сложившейся управленческой ситуации. В своей работе они используют методы ситуационного анализа.

Создание рабочих  групп внутри Отдела связано с решением конкретных управленческих задач и носит временный характер. Как правило, рабочие группы выполняют проектировочные задачи. Например, при реорганизации органа власти эффективно создание особой группы для организационного проектирования структуры Отдела, выработки новых технологий работы.