Шпаргалка по "Теория организации"

Надо иметь в виду, что наиболее сложно поддерживать партнерство в случаях, когда партнеры находятся на принципиально разных уровнях развития, демонстрируют разные по масштабам возможности, а также претензии.

Жизненный цикл партнерства состоит как минимум из трех стадий, обозначенных буквами. А, В и C.

На стадии "А" деловые связи и интересы играют инициирующую роль, обеспечивая первичный контакт (знакомство) организаций друг с другом, организацию  встреч руководителей, налаживание дальнейших контактов.

Стадия "В" включает в себя согласование позиций в отношении кооперации, вплоть до выработки и подписания конкретных соглашений, договоров. В этот процесс вовлекаются ключевые (ведущие) сотрудники. Активность в отношении кооперации приобретает динамизм.

Начало стадии "С" ознаменовано возникновением проблем, угрожающих кооперации. Ведомые организации могут к этому времени получить результаты, превышающие их ожидания и даже саму готовность к кооперации. В то же время ведущие  могут обнаружить, что стоимость продолжения подобной активности стремится превысить потенциальную выгоду, так что их готовность к сотрудничеству резко падает.

Выделяется три основных этапа стратегического партнерства.

1. Первый этап условно может быть назван «идеологическим». В начале кооперации, при закладывании первых кирпичиков будущего здания партнерства может сработать известный призыв мультипликационного кота Леопольда: «Ребята, давайте жить дружно!» Еще лучше осуществить массированную поддержку общезначимых целей, отсутствия значимых противоречий интересов, более высокий уровень возможностей их достижения, удовлетворения.
2. Второй этап — «расчетный», или "экономический", — характеризуется спадом эйфории и часто вызывает неоправданное уныние у партнеров-новичков. Это происходит потому, что в ходе детализации и тем более начала выполнения рабочего договора о партнерстве приходится весьма тщательно считать затраты и эффекты для каждого партнера, крайне трудно согласовать приемлемые для всех варианты их распределения.
3. Третий этап логичнее всего назвать «психологическим», или «мотивационным». Необходимо признать: никакой расчет и торг не могут долгое время выглядеть идеальными в условиях, когда партнеры не соответствуют друг другу. И здесь важно продемонстрировать понимание и бережное отношение к проявившимся различиям, предложить гарантии того, что в любом случае к особенностям мотивации и внутренним устремлениям партнеров будет проявлено искреннее уважение на базе сложившихся приоритетов собственно партнерства и получаемых от него преимуществ.

Как правило, к основным принципам партнерства организаций относят:

• добровольность вхождения в состав партнерства;
• взаимовыгодность сотрудничества для всех участвующих сторон;
• солидарную ответственность по достигнутым договоренностям;
• принцип «консенсуса», основанного на единогласном принятии решений по направлениям сотрудничества, а не принцип диктата большинства при голосовании.

52. Характеристики организаций  в постиндустриальную эпоху.

К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во многом определяющей чертой организаций - хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринимательства внутри предприятий. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указанные структуры станут автономными "внутренними предприятиями", которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем.

Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.

Организационные рынки (как называют теперь феномен "внутренних рынков") сокращают затраты по ведению учета и отчетности, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций.

Большая гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, методы. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний для развития организаций, деятельность которых во все большей степени зависит от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. В условиях ускоренных изменений в технике и экономике производства, конкурентной борьбе, информационных технологиях и методах управления необходимо понимание механизмов накопления и применения знаний отдельными людьми и организациями в целом, а также факторов, препятствующих этому. Именно знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и позволяют находить решение возникающих технических, экономических и организационно-управленческих проблем - как текущих, так и перспективных.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

• приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации; предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источников знаний;
• усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на протяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, особенно в области науки и технологии);
• передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.

53. Тенденция современного  организационного развития - уменьшение  размеров организации.

В последние десятилетия во всем мире происходят громадные социальные, экономические, политические и технологические изменения. Изменений так много во всех отраслях, что очень маловероятно, что то, что хорошо работало вчера, будет хорошо работать сегодня или завтра. Результатом этих изменений явилось развитие новых тенденций в организационном дизайне, связанных с применением на практике новых систем управления организациями.

Основная тенденция изменения организационного дизайна в настоящее время – уменьшение количества иерархических уровней управления, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, основой которой служит межфункциональная координация.

Во всех отраслях и сферах деятельности в настоящее время наблюдаются изменения, которые приводят к возникновению неиерархических организаций:

1. В компаниях наметилась тенденция к устранению четкого иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге, размерах заработной платы. Все большее распространение получают “рамочные” должностные инструкции, ориентированные не на определение четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или решение задач.
2. Средний размер организаций (измеряемый в количестве работников) уменьшается. Частично это происходит вследствие роста числа малых и средних предприятий, а частично вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут функционировать как самостоятельные бизнес-единицы.
3. Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество занятых. Уменьшение количества занятых происходит вследствие продолжающейся автоматизации работ первого уровня работников, внедрения информационных технологий, а также привлечения внешних ресурсов по контрактам для осуществления работ, не являющихся ключевыми для компании. Уменьшение количества работников ведет к уменьшению количества уровней управления.
4. Иерархия также уменьшится с повышением эффективности технологий принятия управленческих решений. Разрабатываются и внедряются компьютерные программы, которые позволяют большим группам людей общаться между собой и совместно решать проблемы, не используя традиционный иерархический механизм управления.

54. Характеристика малых  организационных форм и их  влияние на национальное экономическое  развитие.

Малые предприятия – это не особая организационно-правовая форма, не особый вид предпринимательской деятельности, а понятие, которым определяются небольшие количественные параметры организации и объемы хозяйственного оборота.

Организационно-правовая форма может быть любой.

Предприятие может относиться к субъектам малого предпринимательства, если:

1. доля в уставном капитале коммерческой организации, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не является субъектом малого предпринимательства и не превышает 25 %;
2. доля участия государства, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, фондов не превышает 25 %;
3. численность работников в зависимости от видов деятельности не превышает: