Шпаргалка по "Теория организации"

 

42. Формирование организационной культуры: модель ее становления; ценности и убеждения; социализация персонала.

Организационная культура в своем развитии проходит несколько этапов:

1. возникновение организационной культуры;
2. поддержание организационной культуры;
3. развитие организационной культуры.

Существуют следующие слои организационной культуры:

• преобладающая организационная культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании. На этапе возникновения преобладающая организационная культура означает те правила и установки, которые даются руководителями организации;
• субкультура организации - это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры;
• контркультура организации - это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых контркультурой, то организации грозит кризис.

Для усиления организационной культуры необходимо:

1. принимать на работу сотрудников, вызывающих негативную реакцию у руководителей, которые отбирают кандидатов;
2. увольнять сотрудников необходимо не из-за допущенных ошибок, а из-за бездеятельности в критических ситуациях;
3. увольнять нужно не тех сотрудников, которые не могут освоить организационную культуру, а тех, кто очень быстро к ней приспосабливается;
4. нужно позволять сотрудникам до 15-20% рабочего времени тратить на занятия (проекты), которые непосредственно не связаны с их профессиональной деятельностью.

Пока организационная культура формируется, она максимально подвержена двум процессам: процессу внешней адаптации, который представляет собой поиск ниши для организации на рынке, и процессу внутренней интеграции организационной культуры, который представляет собой способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Изменение организационной культуры может происходить либо в результате изменения внешнего окружения компании, т.е. эволюционным путем, либо революционным путем - в результате кризиса внешнего окружения. Результатом революционного изменения может явиться резкое изменение организационной культуры, либо организационная культура может перестать существовать. Изменение организационной культуры может совпадать с изменением поведения сотрудников, а может происходить обособленно от изменения поведения сотрудников.

Существует два пути влияния организационной культуры на деятельность фирмы:

• культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
• культура влияет на формирование поведения.

Связь между культурой организации и результатами ее деятельности представлена рядом моделей: Виктора Сате, Питерса - Уотермана, Парсона, Квина - Рорбаха.

Модель Сате. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

• вмешательство менеджеров в поведение работников;
• обоснование «нужного для организации» поведения работников;
• вмешательство в коммуникативные процессы организации;
• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

Модель Питерса - Уотермана. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

• взращивание веры в успех дела;
• внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;
• поощрение автономии и предприимчивости членов организации;
• формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы;
• взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
• обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.

Модель Парсона. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
• целеустремленность членов организации;
• интеграция и синергия подразделений;
• легитимность (признание людьми ценностей организации).

Модель Квина - Рорбаха. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);
• интерес к внутренней среде — интерес к внешней среде;
• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

 

43. Условия изменения  организационной культуры.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

•   предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

•   работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

•   образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

•   анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

•   разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

44. Коммуникации в организациях: типы коммуникаций.

Организационные коммуникации – взаимодействие между людьми, предполагающее обмен информацией и передачу сведений между отдельными людьми и группами.

Принята следующая типология коммуникаций:

1. между организацией и внешней средой;
2. между подразделениями;
3. внутри подразделения по уровням производства и управления;
4. межличностные;
5. неформальные.

Функции:

- контроль поведения;

- мотивация;

- эмоциональное  выражение работников;

- принятие управленческих  решений.

Виды коммуникаций:

- персональная словами;

- словесные  устные;

- персональные  письменные;

- письменные  групповые.

Коммуникативный поток перемещается:

1) в вертикальном  направлении:

• нисходящие (коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню);
• восходящие (восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню);

2) в горизонтальном  направлении (когда общение происходит  между членами одной группы  или рабочей группы одного  уровня, между руководителями или  исполнительным персоналом одного  уровня).

Факторы коммуникации:

- должностное  положение работника;

- стиль управления;

- сложность  изготовляемой продукции;

- технология  производства;

- условия внешней  среды;

- географическое  распределение подразделений;

- личный опыт  и квалификация работника;

- разделение  труда.

Элементы коммуникаций:

1. источник (отправитель) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2. сигнал - сообщение, закодированное с помощью символа, его форма зависит от используемого канала передачи;
3. канал - средство передачи информации;
4. получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

При коммуникации возможна односторонняя связь, которая является более оперативной, и двусторонняя.

Выделяют следующие модели коммуникаций:

1. коммуникация как действие;
2. коммуникация как взаимодействие;
3. коммуникация как процесс.

Типы коммуникаций

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь - это то, что дополняет информацию или отвергает ее.