Шпаргалка по "Теория организации"

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, зкспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжиниринга бизнес-процессов.

Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев - практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1. разработка системы "дерева целей";
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей (матриц, распределения полномочий и ответственности и др.);
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др.);
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

49. Оценка эффективности  организационных систем.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатов

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечной цели системы управления при меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность полного и стабильного достижения установленной цели или сокращения затрат на управление, эффект от реакции которых должен за нормативный срок превысить производственные расходы.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. В процессе оценки эффективности организационных структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

• характеризующих эффективность системы управления, которая выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Как эффект могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество;

• характеризующих содержание и организацию процесса управления, в частности непосредственные результаты и затраты управленческого труда качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров;

• характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться как нормативные при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных их структур. К ним относятся: ланковисть системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.

В теории организации разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым организацией, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вся работа по проектированию организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды.

50. Эволюция  организационных  систем, основные свойства организации  будущего.

Организационные структуры систем управления, как считает Ансофф И. (1989), стали следствием усложнения решаемых организациями задач, трансформации во времени систем управления. Исследование развития деловых американских фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два действия и вели к тому, что непрерывно рождались все новые подходы к осуществлению управленческой деятельности.

Раньше всего были разработаны политика и процедуры деятельности. На самой ранней стадии развития были также оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием «функциональная структура», последовало множество альтернативных, по классификации Ансоффа И. (1989), по отношению к ней структур, таких как дивизионная структура, матричная структура и инновационная структура.

Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики:

• они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп;
• предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза»;
• в период существования той или иной организационной формы роли, взаимосвязи, распределение полномочий и ответственности считались закрепленными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение;
• в организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т.е. потоки возникающих задач и их разделение.

По мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы. Такие как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Все это предшествовало появлению позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, как отмечает Кнорринг В.И. (1997), необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая вероятность результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: «Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы», – говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер. Однако управление без четко продуманной системы практически невозможно, да и потребность в периодической их корректировке очевидна.

Основные свойства организации будущего

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какиелибо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро – структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Приверженность индивидуумам.

Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации – в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии стребованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. Стремление к диверсификации.

Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

51. Стратегическое партнерство  как эффективное взаимодействие  организаций.

Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы не вызывающих противоречия) экономических, социальных и иных целей, осуществляемое на  основе кооперации.

Партнерство организаций может представлять собой как координацию их деятельности по важным и перспективным направлениям, так и выражаться в особой форме бизнеса, когда объединяются ресурсы нескольких субъектов, в результате чего возникает солидарная ответственность за работу по использованию этих ресурсов. Оба варианта характерны как для малого, среднего, так и для крупного бизнеса.

Партнерство формируется на основе договора, которым регулируются функции, права и обязанности участников, порядок возмещения общих расходов, распределение прибыли и других благ, сроки действия, условия роспуска.

Партнерство ведет к созданию таких особых форм, обеспечивающих длительную кооперацию, как межфирменные объединения различного рода (например, союзы организаций, представляющих сферы науки, обучения, конструкторско-технологических разработок, производства и сбыта), отраслевые союзы, консорциумы, корпорации, холдинги, конгломераты, концерны, ассоциации и пр.

Наиболее простая и часто встречающаяся в практике бизнеса форма стратегического партнерства основывается на стратегии вертикальной интеграции.

Партнерство предприятий может иметь как вертикальный — между предприятиями различных отраслей (одни из которых выступают поставщиками, другие — потребителями), так и горизонтальный характер - между предприятиями одной отрасли или региона. В таких межфирменных связях осуществляется гибкая координация как стратегических, так и тактических целей, в результате чего усиливаются позиции всех участников сети на рынке.

Высшей формой региональных сетей партнерства являются технопарки, где достигается эффективное и взаимовыгодное взаимодействие науки, образования и производства.

Этапы построения и принципы стратегического партнерства